对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理者工作的有效性。那么作为中层管理者，我们的贡献在哪里?如何才能做出贡献?
无论是体育竞技团队还是公司机构，高效的组织中人们相互配合——他们寻求集体而非个人的成就，集体成就要大于个体成就的总和。遗憾的是，这种情况并不多见，因为很少有机构懂得如何促进团队合作。我们在很多成功的体育竞技团队中发现了这一特质。
有观点认为，在理想的职场中，管理者应不断向直接下属提供反馈。这之所以必要，是因为组织和职能总在快速变化，要求员工持续升级技能。很多企业逐步取消年度绩效评估，部分原因是希望更频繁地进行绩效讨论——每年一次显然不够。
管理者在主动推进管理职责时，应以“教练”身份界定员工真实情况，要甄别出“松鼠”和“袋鼠”，懂得“让松鼠爬树、让袋鼠跳远”的道理，这样各自才能发挥所长、乐得其所。并协助员工提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
聊起管理企业界的朋友深有感触，不管企业是大还是小是民营还是国有。也无论企业属性是传统的类型还是互联网类的新型产业，尽管企业之间的运营模式不同但管理目的性是一致的。
各种各样的管理理念和方法满天飞，正如“乱花渐欲迷人眼”，让人不知所从，其实这些管理理念和方法就像武林中的各种门派的武功，虽然形式不一样，但内在的规律和原理是相同的，其根本目的也在于促使企业目标达成。关键是企业管理人员应当明确其规律，并按规律办事。如果只看到管理理念和方法的表象，即生硬模仿，后果则会不堪设想。
无论工作还是做事都不是很好，他们多数考虑的是自己很少或者从来没有考虑所在单位及相关者的利益。这种现象在各行各业十分常见，大家也见怪不怪习以为常。传统文化告诉我们做事要有始有终要长久，如何长久我想有些管理者从来就没有思考过。易经中有个专业术语叫亢龙有悔，什么意思那。
这是一个管理界精神渙散的年代。表面上，大家都在追求关于“无序”的认知统一，甚至不惜把“管理”作为张扬自己具有“改变一切”的决心的工具。但更多的时候，这种张扬只是出于对未知世界的恐惧而做出的应激反应。
任何制度在制订时，都要考虑执行的“隐形成本”和“隐形收益”。比如，对于“加班费申请”制度来说，虽然有一部分“蹭加班费”的人，但这毕竟是少数的，用“少数人的过错惩罚大多数人”，显然“隐形成本”太高。从这个角度来分辨哪些是好制度，哪些是坏制度，是不是会更清晰?
当人们从专家一跃成为管理者时，往往会遇到这种情况，特别是当有人被指派去领导自己同事的时候。但是一头跳进杂草里，试图一切亲力亲为的做法，即便刚开始能得到成效，也终非长久之计。一个管理者需要努力成为一个好的老师和指导者，帮助自己团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。
企业必须尽量设法降低风险。但如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，那就是要承担“什么都不做”的风险。
从二十五史汲取管理智慧：傅说为相
一些成长型企业，通常都不注重基层管理干部的综合素质培养，在提拔干部时认为某位员工有能力便提拔上来，但是却没有考虑对提拔的人进行职业化的训练。一个员工被提拔为主管，但是却发现他没有领导团队的能力，甚至过去的光辉也不再看得到
所有事都没绝对的好与坏，要看自己处于什么阶段。创业刚开始什么资源都没有，需强关系，大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源时，就慢慢转换为弱关系。
想要管理一个极度聪明的高效团队并不是一件容易的事——尤其当你也曾是其中一员的时候。作为曾经的明星员工，你每一次都能够完成所有目标。你不让任何人挡在你面前——你也的确这样做了。你虽然跟团队里其他成员相处融洽，但你其实并不需要他们。
在企业经营管理和企业文化中，如何有效的控制员工的负面情绪，是提高企业运营效率的关键。如果员工将负面情绪带入工作中，或由于工作原因产生了负面情绪，都会对日常工作造成很大的影响，也会严重降低企业运营效率。
事实告诉我们成年人都有一定的自制力，所以管理不能一股劲的发号施令。如同一个机械钟表，钟表的弦已经是很紧的。我们无需再进一步拧动他再次紧上加紧，这样做的后果只有一个就是彻底崩溃。管理又好比一个注满气的皮球，当你用力往墙壁上打击时他反弹的作用就越发有力，这就是行为反作用力所造成的回击。
在柳传志那个时代，他遇到的事情几乎都没有前例可循，从「拐大弯」体制改革再到「蛇吞象」并购IBM PC部门，联想的举止吸引无数目光。30多年后，柳传志再复盘，任由市场风云变化，他发现联想的管理经验依旧可以通用。
人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
德鲁克讲过，管理者必须卓有成效，然而管理者是否卓有成效的根本原因不在于学历、不在于年龄、也不在于参加了多少大牌的领导力课程，而在于对工作的态度和在工作中的种种细节。为什么高级管理者比普通管理者在工作中更加高效和成功?以下这7条差别，告诉你高级经理和普通经理的距离到底在哪儿。
