位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。
之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中，我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。
很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事，甚至没人承认自己不会沟通。但是在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性
组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
德鲁克强调：管理者的工作必须要卓有成效。那么，管理者的工作该如何设计和界定?在文中，德鲁克给出了在正确设计管理职务时要避免的6个错误，对比之下，你的管理职务有中招么?
很多人醉心于了解巴菲特如何选股票，却忽略了这些神奇背后都需要一个扎实的支撑，而且是持续的支撑，那就是优秀有效的管理。听听巴菲特在2017年如何谈管理吧。
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去;潜力员工不顾我们的期待，悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。
企业文化管理在20世纪80年代随着向日本企业学习的热潮来到中国，算下来也有超过30年的发展历史。在这个过程中，涌现出一批具有优秀企业文化的企业，而大部分企业还在构建自己企业文化的探索中，很多管理者对企业文化的理解还比较模糊，甚至存在误区
通过对思维习惯、行为习惯、评价习惯以及对话习惯的改变，可以让我们的管理控制更加有效。
唐太宗的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理之中。
稻盛和夫说，对一个合格的经营管理者来说，最重要的不是知道多少复杂的知识和理论，而是懂得珍视那些看似简单、引导人们采取正确生活态度的原理原则，即哲学。这种哲学不是晦涩难懂的书桌上的学问，而是从经验和实践中产生的生动的哲学。
管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人可能或多或少存在的现象。
作为企业领袖或各种组织领袖，要把从谏如流作为必修课。第一步要在组织内大范围地收集对组织发展有用的各种合理化建议，无论是管理者还是非管理者的，或是临时工的，只要他们能提出改善组织的合理化建议都要他们提交建议书，或当面倾听他们的意见
实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。笔者主张多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满正能量，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。
一个人把事情做好的那种孤胆英雄时代早过去了。拉几个人搭伙做一件事情很难做大做强。需要团队的力量，才能做好一番事业。仅仅靠个人魅力和拍脑袋的创意也不是成功之道，做好规划，管理能力和管理策略与时俱进才是明智的方法。
在30多年的时间里，柳传志用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家，他提出的“九种人具有领导气质，十种人不适合做管理者”，对于创业企业在选拔、任用干部方面应有所启示。
在阿米巴模式的整个实施过程中，有六大误区，这往往造成期望与结果的极大偏差。首先，阿米巴的整个经营管理不仅仅是会计核算体系，它更多的是关注经营哲学。很多企业都有自己的经营哲学，但是让它渗透到员工的细胞里却很难。
一名高效的领导者，并不一定是人们通常认为的那种外表与众不同的领导者。例如，哈里·杜鲁门就毫无魅力，可他却是美国历史上最有成就的总统之一。
在管理工作中，“用人不疑”或许可以带来一时的高效率、高效益，但管理者始终要明白一个道理：但凡强调“用人不疑”的下属，其目的无一例外都是想独享权力，都是不想受到监督，不想受到干涉，不想受到监督和干涉的动机又是什么呢?
很多中国企业经过几十年的努力，已经成为所在行业的全球领导企业，以往跟随学习国外标杆企业的做法已经没有办法使用，必须自己寻找新的方向。这一点，任正非在今年给李克强总理的工作报告中也提到了。
