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最高明的管理者,都去做了牵线人

分享按钮 日期:2018-05-08 浏览:401 来源:哈佛商业评论

  有观点认为,在理想的职场中,管理者应不断向直接下属提供反馈。这之所以必要,是因为组织和职能总在快速变化,要求员工持续升级技能。很多企业逐步取消年度绩效评估,部分原因是希望更频繁地进行绩效讨论——每年一次显然不够。

  然而在现实中,不间断的指导很少见。管理者任务繁重、时间压力很大,因此“帮助下属培养技能”经常排到待办清单的最下面。一项调查显示,HR 领导者希望管理者拿出36%的时间培养下属。但另一项针对管理者的调查显示,这个比例平均只有9%,而在很多员工看来,这也很难达到。

  不过根据一项研究,9%的比例或许并不算低。对于辅导员工,并不是投入的时间越多越好。

  为了解管理者如何更好地提供指导、帮助员工成长,Gartner的研究人员调查了来自多个行业的7300名员工和管理者,并采访100多名HR高管、调查225名HR高管。研究者的关注重点是:在当下繁忙的工作环境中,最佳管理者如何培养员工?

  研究者总结出90项要素,并归纳了四种指导员工的风格:

最高明的管理者,都去做了牵线人

  “教师型”管理者依据自身的知识和经验指导下属,提供的反馈以建议为主,并亲自指导员工的学习和发展。很多这类管理者具备技术专长,在成为管理者之前多年进行独立工作。

  “全天候型”管理者持续提供指导,积极帮助员工成长,并对员工的各项能力给予反馈。这类管理者的表现很接近HR人士的期待,他们把培养员工视为日常工作的一部分,是所有类型的管理者中最投入的。

  “牵线型”管理者会在自己的专业范围内提供指导,或把下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人。相比其他三类管理者,这类管理者用更多时间来评估员工的能力、需求和兴趣。他们认识到,很多技能更适合由其他人来指导。

  “支持型”管理者采取放手态度,常给员工正面反馈,并让他们负责自己的成长。这类管理者会在员工需要时出现并提供支持,但不像其他类型的管理者那样主动。

  在组织中,四种类型的管理者大体平均分布,最常见的支持型占29%,最少见的教师型也占到22%。不过,本项研究的关注点并不在于各类指导风格的普遍程度,而是每种风格对员工绩效的影响。

  第一项意外发现:管理者拿出36%还是9%的时间指导下属,对员工绩效的影响并不大。“管理者的指导时长与员工绩效之间相关度极低,”Gartner人力资源业务负责人之一哈伊梅·罗卡(Jaime Roca)说,“质量比数量更重要。”

  第二项意外发现是,极其敏感的全天候型管理者弊大于利。“我们本以为这种类型的管理者表现最好,所以对结果确实很意外。”罗卡说。实际上,在所有类型中,全天候型管理者指导的员工绩效最差,而全天候型指导也是唯一产生负面影响的指导方式。

  研究者发现,全天候型管理者损害员工表现,主要有三个原因。第一,这些管理者认为指导越多越好,但不间断的反馈可能带来压力和伤害。这有点像“直升机父母”——他们的密切监控不利于孩子的独立。第二,全天候型管理者未能充分了解下属需要提升的技能,因此提供的指导偏离员工的实际需求。

  第三,这些管理者一心想亲自指导下属,常常认识不到自身专业上的局限,结果自己还没学好就去教别人。“最后一点最致命。管理者没弄清楚问题的答案,只能靠蒙,结果提供错误信息。”罗卡说。

  通过深入分析指导风格和员工绩效的相关性,研究人员找到了最有效的类型:牵线型管理者。这类管理者的下属成为高绩效员工的几率,是其他人的三倍。

  形象地说,牵线型管理者有点像职业网球手的教练。教练的指导对球手的进步最重要,但他不会事事亲自传授,而会引入力量、营养、具体技术(如发球、吊球、反拍击球)等方面的其他专家。尽管将部分工作外包,教练仍保持深度参与,负责寻找和聘用专业人士并监督整体训练情况。

  管理者采取牵线型指导方式,首先要改变心态。“传统上,管理者就是要给员工下达指令,”罗卡说,“牵线人则更多意味着学会提问、提供个性化反馈,并把能提供帮助的人介绍给下属。”很多时候,自我认识和坦诚是最困难的:成为牵线人,管理者必须认识到自己没有资格传授特定技能,并且要向下属承认这点。“这并不是自然而然能做到的事。”罗卡说。

  研究者认为,管理者首先应减少对指导频率的关注,而更加关心深度和质量。你是否真正了解下属的目标,以及实现目标所需的技能?其次,管理者不能只与下属一对一沟通,而要在团队中公开讨论,鼓励团队成员相互指导,并点出具备特定能力、值得他人学习的员工。接下来,管理者可以进一步拓展,鼓励下属与其他部门的同事接触,学习无法在团队中获得的技能。

  对员工来说,相比其他类型管理者,跟随牵线型管理者工作显然更好。那么,如何在入职前判断管理者的风格?罗卡建议提前向未来老板直接询问,并私下与其下属交流,了解管理者在培养员工方面的表现。

  本项研究应能将管理者和员工的注意力从绩效谈话的频率转移到沟通质量,以及帮助员工获得技能的方式上。“我们的结论是,指导员工的最佳方式是成为牵线者。”罗卡说。

  理念回归实践

  “管理者不可能知道所有答案”

  身处快速变化的行业,IBM在其107年的历史中多次面临技术革新。当下,随着客户需求转向基于云端的SAAS(软件即服务)解决方案,IBM正处于新一轮变革中。IBM领导力发展负责人杰森·特鲁希洛(JasonTrujillo)最近接受《哈佛商业评论》英文版采访,介绍公司管理者向牵线型指导方式的转变对业务变革的促进。

  IBM为何现在做出这种转变?

  IBM现在近一半收入来自六年前未涉足的业务,业务转型必然要求文化转型。我们全面引入了设计思维和敏捷方法,这改变了我们的工作方式,让我们更合理地组织团队为客户创造价值。这要求全体IBM人增加“牵线式”行为。我们正有组织地提供同僚互助式的学习机会。

  新方法有何优势?

  它让我们更好地响应员工实际需求。太多时候,负责学习和培训的部门只想推出新项目,进行所谓“创新”。但按照新思路,我们会从员工的需求中寻找价值。新方法也有助于降低成本、提升效率。为37万名员工提供培训,需要大量资源和时间。同僚互助显然效率更高,而且逐渐创造出网络效益。

  员工怎样找到有相关技能的同事?

  我们创建了一个叫Coach.me的平台,用于发布技能需求和解决方案信息。无论是写代码等“硬”技能,还是给予反馈等“软”技能,平台都可以把能提供帮助的同事推荐给有需求的员工。这样,员工就能主动满足自身技能需求。另外,这个平台也和公司的数字学习论坛Your Learning互联。

  员工为不认识的同事提供指导,对此有什么激励?

  我们将其纳入了绩效管理流程,它包括五项要素:业务结果、客户满意度、创新、对他人负责以及技能。我们正创造一项广泛共识:通过互助,我们共同帮助IBM成长。

  把指导工作分解给众多员工,是否可能导致管理者逃避培养下属的责任?

  我们不允许管理者放弃这项职责。管理者仍必须对下属的成长负责,必须以身作则,通过不断学习来保持进步。我们的CEO罗睿兰(Ginni Rometty)明确说,想在IBM获得成功,你必须按照市场的要求,以指数级速度学习。你需要合适的技能。至于如何获得这些技能,我们认为,管理者不可能知道所有答案。


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