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掌握管理精髓第1步:了解你的大脑

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日期:2016-10-08 浏览:335 来源:哈佛《商业评论》

  (原标题:掌握管理精髓第1步:了解你的大脑)

  如果你想真正理解脑神经活动如何影响管理、领导力和营销,就必须区分开假象和事实,抵制轻率的结论,全面深入地理解脑科学。

  可以预见的是,在功能磁共振成像(fMRI)技术进步、新统计方法的应用以及奥巴马政府大脑活动图谱项目的共同推动下,神经科学家将改进研究框架:重点将从认识大脑各区域的单一活动,转向探索它们是如何互相影响联网工作的。这就好比原先只有犯罪现场的单一监控录像,而现在可以利用不同地点的多份录像破案。

  新的研究工具和方法已经为神经科学带来新洞见,并使我们更深刻地理解管理学的几个重要命题,例如:

  ● 如何为创新思维创造条件

  ● 如何有效建立激励机制

  ● 决策制定中的情感作用

  ● 同时执行多项任务的利弊

  这个大脑网络的新模型更复杂,远不如现今神经科学的流行观点简明易懂,因此也就没那么有吸引力。但严谨科学研究的任务不就是忠实地呈现世界的复杂混乱之处吗?

  这里提出的理论还有很大发展空间,神经科学研究几乎每分每秒都在更新我们对大脑的认知。不过,这些结论是基于过去15年的神经科学研究成果,并且已经获得可观的实证数据支持,因此我们有信心推出这样一份“阶段性报告”,向你介绍这些成果。

  如去一位同事所说,“关于思维的运作,神经科学告诉我们的少之又少,但还是提供了一些极有价值的信息”。

  默认网络:开启创新

  过去10年间最激动人心的神经科学发现之一,就是大脑从不真正处于休息状态。清醒状态下,即使你走神发呆、未专注思考任何事,大脑中的一个特定网络仍然火力全开,我们称之为“默认”网络。因为默认网络总在人们并未专注于某项任务时开启,有时也被称作“非任务”网络。默认网络的发现具有突破性意义:我们由此知道,大脑不仅处理从外部接收的新信息,也投入大量精力加工内部已有知识。

  默认网络还与人类最值得赞叹的一项能力紧密相关:超越此时此地的想象力。也就是说人类能跨越时空,设想别人脑海乃至另一个世界中发生的事情。人们运用想象力时,大脑会从外部环境“抽离”,暂停处理外部信息。默认网络有效运行程度越高,想象力发挥的空间越大。

  默认网络的发现使我们相信,“拥有空闲时间”是取得突破性创新的重要条件,可惜人们对这点还认识不足。读者可能马上会想到谷歌的“20%项目”:谷歌工程师每周可以拿出一天做自己想做的项目。很多公司也在效仿。比如营销公司Maddock Douglas每年给员工100到200小时做感兴趣的工作。咨询公司Bright House每年有5天“个人日”(Your Days),专门留给员工自由联想,思考人生。财务软件公司Intuit效仿谷歌,推出“10%”项目。Twitter也推出“黑客周”(Hack Week),给员工一周时间在本职工作之外拓展思路。软件公司Atlassian则发展了“免费派送日”计划(Ship It Days),在这一天,程序员可以在24小时里做任何感兴趣的项目,条件是第二天必须拿出成果。

  这些项目无疑好处多多:众所周知,如果能获得空闲时间进行创造性思考,员工会更自足、更幸福,工作更积极。但根据我们对默认网络的研究,这些项目还远远不足以开启真正的创新。比如,在很多类似项目中,员工的空闲时间还不够“空”:他们要为具体问题寻找解决方案,仍处于工作状态,因此大脑仍然沉浸在现实中,并未完全从外部环境中“抽离”。

  再有,这些项目大多将重点放在员工获得空闲时间的多少上;更好的方式是注重空闲的质量。公司可以把员工从邮件、电话、日程表中解放出来,让他们远离公务和同事,出门旅行,清空大脑。冥想也是暂时出离现实的有效方法:模拟他人的思想活动、想象不同时空中的事件、不间断地自由联想,这时负责处理现实世界的大脑网络就会关闭,留给默认网络更大的发挥空间。

  或许你体会过“有了!”的激动,或者实在想不出答案只好暂放一边时,灵感却突然造访,这都是默认网络的魔力。但默认网络带来的成果几乎无法量化,因此公司很难将这些项目彻底执行。这可能也解释了为什么公司要用时间范围、时间比例、截止期限等量化指标,约束这些“空闲时间”项目。不过,无论如何你都该试着让员工彻底空闲一下,因为这的确更有助于创意的产生。

  奖赏网络:奖励机制

  早在20世纪初,科学家就设想过用“快乐计量器”检测人们对外界刺激的反应,以及量化快乐和不快乐的程度。现在,神经科学研究表明,大脑的奖赏网络就是这种快乐计量器。如果某事物带来愉悦感,奖赏网络的活跃度就会增强,反之则减弱。

  不过,如果你以为,可以通过“快乐计量器”的读数来判断某人更喜欢哪种啤酒,你想得就太简单了。幸福感和满足感都是相对的,会受到不同变量的影响。比如,你可能因为百威啤酒买一送一才选择它;也许你只是因为不喜欢罐装啤酒才对米勒啤酒没兴趣,换成瓶装你可能就买了。又或者当时你根本不想喝啤酒。此外,在下文介绍“控制网络”时你会看到,最大的满足感不一定由快乐带来。

  几十年前,科学家就曾应用电极等侵入性技术手段,在动物身上找到类似的神经网络。当动物得到食物、水等生存必需品时,神经系统中的奖赏网络会活跃起来。但直到20世纪末、21世纪初,神经科学家和神经经济学家才证明,人类的奖赏网络对非生存必需品也有反应。金钱带来的满足感就是一个极有代表性的例子。

  我们还在研究中观察到,非物质的回报也会让人感到快乐,其程度有时堪比金钱。麦肯锡2009年的一项调查为此提供了旁证:很多参与调查的高管和经理人表示,非物质的员工激励方式与物质奖励同样有效,有时甚至更有效。

  哪些是非物质的激励方式呢?比如地位、社会认可度的提升。但有些你可能想不到,例如,公平。在斯坦福大学的贾米尔·扎基(Jamil Zaki)和哈佛大学的杰森·米切尔(Jason Mitchell)的一项实验中,参与者被要求在自己和他人之间分配小额现金。结果表明,当参与者选择更慷慨、更公平的分配方案时,他们大脑中的奖赏网络反应更明显。身处不公平的环境,人们会干劲不足,幸福感下降;甚至得益于不公平制度的少数人也同样如此。公平的环境对所有人都是激励,这不因个人立场而改变。

  由此可见,在薪酬体系相对公平的企业,公开工资信息会带来积极影响。相反,如果高得离谱的高层工资成为公开的秘密,奖赏网络将大受打击。除了薪酬公平,知情权和参与感也很重要。如果有资格参与决策的人感觉被排除在决策过程外,他们会感到失落。信息不对称也是一种不公平,因此透明性格外重要。

  此外,求知欲也可以是触发奖赏网络的因素。拥有好奇心是一种幸福。在加州理工学院的科林·凯默勒(Colin Camerer)等人进行的实验中,参与者被要求浏览一些鸡毛蒜皮的问题,然后为他们对答案的好奇程度打分。实验结果表明,参与者越想知道答案,大脑奖赏网络的活跃度越高。

  有目标当然是好事,但应该指出,奖赏网络对不那么紧迫的目标反应更积极。太具体、太困难的目标会抑制好奇心和自由思考,很可能事与愿违。

  通用汽车就是一个例子。21世纪的头几年,通用汽车过于精确地提出目标:公司美国市场占有率要达到29%。为了这个数字,通用汽车不理智地在广告和营销上投入巨资,对创新却投入不够。太过具体的目标会带来短视行为,长远来看有损公司的健康发展——29%的目标导致通用汽车差点破产。如果把目标定得灵活一些,例如争取在创新方面保持领先,通用汽车可能幸免于难,甚至一举多得。

  神经科学研究还表明,实现激励不一定需要有目标。比如,思考新问题本身就很有乐趣,即使没能找到答案、得到回报,大脑的快乐指数也会上升。有时工作本身就是回报。如果通用汽车不严令必须实现某个具体目标,而是提出有挑战性的问题,员工的幸福感会更强。

  大脑奖赏网络对非物质回报的积极反应实际上表明,金钱激励方式相对成本高、效果差。在加利福尼亚大学洛杉矶分校的村山航(Kou Murayama)和他慕尼黑大学的前同事设计的实验中,参与者须机械地执行一项任务:在秒表走到五秒钟时精准停表。结果发现,付给参与者报酬反而降低了他们的积极性。如果员工有机会参与建设公平、互助的企业文化,在工作中满足求知欲、获得社会认可,即使得不到太多物质回报,他们也会感到幸福、有激情,其程度甚至比金钱能带来的还要多。

  情感网络:用好直觉

  在决策过程中,直觉是否会胜过深思熟虑?这个问题至今未有定论。好消息是,只要你理解直觉来自哪里、大脑为何会产生直觉以及“情感”有何功能,就能相对准确地判断可以在多大程度上信任我们的直觉。

  研究者已对大脑产生情感活动的原理达成共识:外部环境的变化首先带来血压、心率、体温等生理变化,在不同情形下,大脑会对这些变化做出不同解读。有些事物本身即可明确引起好恶,比如电击就绝对是不愉快的体验;有些事物因为反复与其他事物相联而被赋予了情感,比如听到一位喜欢的同事的声音,你可能就会很兴奋。大脑情感网络产生这些情感,并通过与其他大脑网络合作,控制情感的强度,辨识它们的来源。

  情感可能是思维活动的副产品:想到即将到来的工作截止期限,你会感到不安;想到将要出色地完成一份财务报告,你会开心。但情感的来源也可能隐藏在潜意识中,让你很难辨识它们到底因何而产生。直觉并不是什么神秘的第六感。它是实实在在的大脑神经反应,并以看得见摸得着的方式表现出来。

  下面告诉你直觉产生的原理。当我们处理外部事件、面临选择、与人打交道时,大脑会分别为它们标注感情信息。以后再有类似经历时,大脑会直接访问这些记录,制造出合适的情感:怀疑、焦虑、快乐、激动等等。比如你曾经被哈瓦那辣椒辣翻,以致彻夜难眠,以后只要看到、闻到、听到别人说起这种辣椒,甚至想起你吃到它的那家餐馆,情感网络都会产生不快的感觉,让你对它避之不及。要点是,你根本不需要理性的分析、判断就能做出这种反应。

  身体也会对这些情感作出反应,包括心率变化、出汗、皮质醇等荷尔蒙的分泌、皮肤发红、起鸡皮疙瘩等,而且这些身体变化经常在我们意识不到时发生。

  在做决策时,领导者倾向于排除感情,因为他们觉得最好冷静行事、理性判断。不过越来越多的神经学研究证实,情感冲动不应被简单地忽略。大脑的情感网络能帮助我们快速处理极其复杂的信息,有效达成高质量决策。

  直觉非常有用,可以让我们省去很多费时费力的分析,但也不能总依靠直觉。如果完全跟着感觉走,你就低估了理性的价值,也忽略了情感网络本身的重要局限。例如,我们很难准确地将情绪的产生与引发它们的来源一一对应起来,而恐惧和愤怒这样的负面情绪完全可以将你吞没,让你失去理智。人们很容易误解某个直觉的意义,将其来源张冠李戴。外部世界复杂多变,大脑很可能分辨不出事态的细微差别,把以前的情感反应匹配给完全不同的新情境。例如你马上要作展示,即使你准备得很充分,上次展示失败的尴尬仍然会困扰你。这时想一想你已经反复练习过,会有助于克服恐慌。

  不过,关于情感的大量神经科学研究已表明,尽管直觉会犯错,它仍然值得我们认真对待。尤其是在高风险的事态中,负面直觉可使领导者避免做出过分自信、乐观的决策。在数据为王的商业世界,领导者要接触海量信息,直觉显得虚无缥缈、可操作性差,但它的作用绝对不容小觑。

  尽管还有提升空间,但我们通常很善于跟随正向直觉。如果我们感觉进入某个市场是个好机会,即使没有数据全面支持,可能也会凭直觉采取行动。另一方面,我们倾向于忽略怀疑、焦虑等负面直觉。领导者一般会努力把这些情绪从自己的大脑和自己的团队中赶走,因为这让他们显得软弱,还会带来不确定性。市场和员工不喜欢这些。我们很自然地希望下属充满干劲,全神贯注、从容不迫地实现工作目标。

  但和其他情感一样,负面情绪也植根于大脑的情感网络,源自值得借鉴的过往经验。领导者应该注意,并试着理解负面情感产生的原因。你当然不应受怀疑和焦虑的摆布,但如果你认真倾听这些情绪,努力理解它们的意义,它们会帮助你更好地实现目标。

  控制网络:目标合理

  很多时候我们都日复一日、无意识地做着相同的事情,但我们同样拥有打破常规的强大力量。也许在你已经开过1000次的员工会议上,你每次都坐在同一个位置,但第1001次你可能决定换个地方。如果你觉得有机会升职,你可能宁愿选择远离亲人,委身于世界的某个阴暗角落拼命工作。动物只会对当下的需要作出反应,但人类有能力追求更高的目标,例如提高公司产品的拉美市场占有率或者飞向月球,即便这些目标可能与当下的需要相冲突,或有悖于我们过去的行为习惯。

  大脑的控制网络负责协调这些冲突,把大脑活动和我们想达成的目标联系起来,让我们的行动更具灵活性。就像CEO把资源从下滑市场调配到有增长势头的市场一样,大脑的控制网络会将血液从发出冲突性、矛盾性信号的大脑区域,调配到支持我们实现目标的大脑区域;CEO可能在每个预算周期总结、调整资源分配;而当我们身处的环境,以及我们的需要和目标发生变化时,大脑控制网络也会这么做。

  我们有意把大脑的默认网络和控制网络放在本文的一头一尾,部分是因为研究发现,二者本质上是此消彼长的关系:控制网络的功能是将资源分配给我们为现实目标采取的行动上,默认网络则让我们走出现实世界,想象异质空间。控制网络越活跃,默认网络就越沉寂,反之亦然。

  可以说,控制网络的任务之一是监控所有其他大脑网络。为确保我们能将注意力集中在当下而非永远神游,它会抑制默认网络;为了帮助我们抵御有害的沉溺,为更长远的目标约束当下获得满足的冲动(为了以后每周得到10块钱,今天可以放弃5块钱),它会制约奖赏网络;通过调控情感网络,它限制情感反应,确保我们的行为不只受直觉和飘忽不定的情绪支配。

  控制网络还帮助我们处理相互冲突的任务。在电话邮件不停轰炸、所有人都想占用我们时间的工作环境中,我们需要学会排除一切干扰,抓住最重要的任务。

  这当然没那么简单。大脑完全沉浸于当下的任务时,和完全处于白日梦或冲动状态时一样,感觉不到外部环境变化。这点有时对我们有好处。但想象一下:在足球比赛中,一名队员全神贯注想要攻入制胜一球,却没看到队友正处在无人防守的绝佳位置上。这名球员还可能因为只关注射门,而忽略了另一件性质完全不同却更重要的事:比赛时间已所剩无几。大脑控制网络恰好会处理这种注意力管理难题:一方面,它需要随时屏蔽外来干扰;另一方面,它需要从那些干扰中分辨出机会或必须紧急处理的问题。

  为兼顾这两项任务,控制网络必须寻找最佳平衡点。一方面,它使大脑忽略大部分外部信息,重点关注当前目标和其他紧迫任务。另一方面,为使我们保持灵活,它也必须保留部分资源,以备不时之需。这可以让我们在不可预知的环境中快速反应,代价是不可避免要受到干扰。

  许多杰出领导者认为,面临互相冲突的选择时,公司应把精力集中在少数几个真正有把握的战略方向上。关于大脑控制网络的最新研究为这一观点提供了佐证:同时执行多个任务会分散精力,使你难以静下心来深入思考。为同时执行多项任务,控制网络不得不分散有限的资源,最终导致哪件事情都办不好。

  有观点认为,游走于不同工作之间会让思维更灵活,但最新研究发现,是否如此需要打个问号。最近伊尔·奥菲 (Eyal Ophir)、克利福德·纳斯 (Clifford Nass)和安东尼·瓦格纳(Anthony Wagner)研究了一组习惯同时进行多项工作的人,发现他们大脑的控制网络无法根据任务优先度调配资源,而且这些人在过滤不相关信息方面存在困难。他们很难不去想实际并没在做的工作。比如,在和公司首席财务官讨论战略问题时,你可能会为要不要给客户打电话,或者手机上的信息分神,这有何益处?这些事情与你们的谈话毫无关系,而且你此时也根本不可能分身。

  最近我们询问了40位高管,是否下班后还想着没完成的工作,绝大多数人给予了肯定的回答。这也从侧面证明,我们的注意力很容易被手头没在做的事绑架。大脑总对未实现的愿望念念不忘,这对人类来说既是福音,也是魔咒。

  邮件、电话、会议、文件、社交媒体、新闻??身处职场,整日被杂乱无章的信息流冲击,大脑的控制网络负担巨大,大脑能量被大量消耗。随之而来的精神疲惫,会使我们犯错误、无法深入思考、自控能力下降。一旦控制网络对大脑失去控制,大脑只会自动对外部信息作出反应,无法分辨其重要性,使我们无法按目标的优先次序行动。

  成功领导者必须有决断力,能清晰确立少数几个目标,果断砍掉或分派出去次要任务。高管们还必须了解大脑能量的限度,据此调整对工作量和效率的期望值。实际上,我们往往高估了大脑的承受力。

  深入理解大脑控制网络,还可以为企业精益运营提供新思路。“精益”并不意味用尽可能少的员工完成尽可能多的工作。精简团队在短期内看似有利,但领导者要求员工专注的事情越多,他们的工作效果越差。脑科学研究表明,很多当代职场人早已不堪重负,工作已是一种折磨。

  为避免重复过去10年犯过的错误,我们必须谨慎地用神经科学来解释现实世界。但神经科学正取得前所未有的激动人心的进展,可应用于商界的发现也在不断涌现。例如,科学家可以应用一种“深度扫描”(hyperscanning)的新技术观察互动中的人脑,有望逐渐找到有效沟通合作的秘诀。关于大脑基因组的创新研究,则把脑功能和遗传学联系了起来,揭示出不同人对不同大脑活动的倾向性:有些人天生喜欢冷静思考,有些人则天生感情冲动。最后,神经科学家在努力探究关于决策、社交技能、学习能力、情感等大脑功能在人的一生中是如何变化的。以这些研究进展为基础,科学和商业世界可以进行极有现实意义的对话,而广大消费者的参与将使科学与商业的结合获得更深远的意义。

  亚当·韦茨(Adam Waytz) 梅莉亚·梅森(Malia Mason)| 文

  亚当·韦茨是凯洛格商学院(Kellogg School of Management)管理与组织助理教授。他曾是哈佛大学社会神经科学博士后研究员。

  梅莉亚·梅森是哥伦比亚商学院管理系Gantcher教席副教授。她曾是哈佛大学医学院认知神经科学博士后研究员。

  王晨|译 万艳|校

TAG:管理 领导力 营销

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