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真正懂得激励员工的领导并不多,做到这三步你就算一个

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日期:2017-09-20 浏览:431 来源:哈佛商业评论

  当员工不仅仅是在工作,并且能够因为工作而受到激励时,组织才能实现真正的突破。受到激励的员工工作效率更高,同时也会反过来激励他们周围的人去追求更高的目标。

  我们的研究表明,尽管任何人都可以成为一个激励型领导者(激励型领导者是后天形成的,而不是天生的),但是在大多数公司里,这样的领导太少了。在我们与经济学人智库共同开展的雇主调查中,我们发现,只有不到一半的受访者表示同意或坚决同意他们的领导属于激励型的。甚至更少的受访者认为他们的领导会鼓励员工投身工作或承担责任,并塑造公司的文化和价值观。

  为了弄清楚是什么造就了激励型的领导,贝恩公司做了一项有2000人参与的调查。调查结果令我们十分惊讶,原来仅仅鼓舞人心是不够的。正如领导者如果只注重追求业绩,可能要让组织付出不能承受的代价,同样,只注重鼓舞人心的领导者会发现即使激励了团队,业绩却一般般。相反,激励型领导者会将优势巧妙组合,激励个人和团队都大胆担负起任务,并能为结果负责。同时他们是通过授权而不是命令和控制来斩获更高的业绩。

真正懂得激励员工的领导并不多,做到这三步你就算一个

  关于领导者如何在激励员工的同时,也能获得出色的业绩,以下是我们的一些结论:

  1.你只需要一个真正的“激励型”品质

  我们询问调查对象是什么激励了他们及同事,由此得出了33个领导者特质,并将其划分为4类:

  开发内部资源、与他人建立联系、确定基调、领导团队。

  忍受压力、自我认同以及乐观主义有助于领导者开发内部资源;充满活力、为人谦逊以及富有同理心能够帮助领导者与他人建立联系;坦诚、慷慨、责任心有助于确定企业文化基调;远见、专注、仆人心态和支持力有助于领导团队。

  我们发现,激励型领导的多样化是难以想象的,因此重点是需要找到合适的激励型领导来激发组织的活力,没有普遍适用的类型。由这一发现我们得出的结论是,每个人都可以通过专注于自己的优势成为激励型领导。

  尽管很多不同的特质都有助于领导者鼓舞他人,但同时我们也发现,事实上你只需要具备这些特质中的一个,就已足够成为一个激励型领导者。具体来说,如果你的某一项特质在同辈中排名前10%就会使你作为激励型领导的机会倍增。与此同时,我们的调查对象认为有一个特质相对其他特质更加重要:人本观念。这是一种有意识的状态,能让领导者在压力下保持冷静、通情达理、深入倾听、维持存在感。

  2.你的核心优势要用于为组织创造价值

  有效的领导不是宽泛的概念。对企业来说,要想取得出色的表现,需要展现出一种市场领导者的形象,能够反映其独特的背景、战略、商业模式以及企业文化。要想在市场上取胜,每一家公司都必须重点凸显其优于竞争对手的特定能力。

  领导者的本质也是如此。他们必须是顶尖的,而不一定是全面的,这种顶尖必须与公司创造价值的方式相关联。比如,一个依靠出众的市场营销赚钱的组织,就不太可能被一个擅长成本管理的领导所推动。顶尖的领导者会想法设法提升他的特定能力以加强公司的竞争优势,实现卓越的业绩。他们会确保这些能力带来巨大甚至是不公平的资源共享,并为关键人员提供必要的自由,以保持卓越。

  3.让员工与众不同,要你从做起

  就算对公司取得成功的行为模式已经有清晰的概念,领导者也需要开拓新的经营方式。我们发现,能够激励员工并创造成果的领导者会寻找方法创造性地打破既有行为方式。

  举一些经典案例:

  “ 1987年当保罗· 奥尼尔成为美国铝业公司CEO时,他知道他需要把公司的重点放在工厂安全上。为了表明他对这一目标的承诺,他要求所有安全事故都要在24小时内通知他。安全性显著改善,公司的工伤率降至美国平均水平的5%。

  当霍华德·舒尔茨时隔近八年重新回到星巴克担任CEO时,他意识到星巴克曾经独特的以顾客为中心的咖啡体验已经过时了。目前的潮流是自动化和多样化,这样是为了追求生产力和业绩增长。舒尔茨迅速采取行动,改变公司的发展方向。他甚至在2008年2月26日关闭7100家美国店长达3小时,用来重新培训咖啡师制作意大利浓缩咖啡的工艺。在这个高度象征性的行动中,他毫不怀疑他的意图以及他的想法能使星巴克再次变得强大。

  当艾伦·穆拉利在2006年来到福特公司协助扭转业务亏损时,他采取了大胆的行动来改变公司的运作方式。在一个万众瞩目的时刻,他称赞马克·菲尔兹(最后成为他的继任者)在一次常务会议上承认自己失败的做法。这在福特公司是闻所未闻的,它为公司包容和坦诚的新文化奠定了基调。

  对于那些以出色的业绩和善于鼓舞人心而闻名的领导者们来说,尽管以上仅仅只是他们所采取的做法之一,却也提供了一扇窗口让我们了解到激励型的领导是怎样的。

  我们的一位客户曾经从东方哲学中得到启发:“如果你想改变现状,你就必须改变做事的方法”,这句话在那时候深深地触动了我们,而且随着时间的推移更显深刻——这个观点与我们调查的发现不谋而合。领导者只有通过做一些不一样的事情才能实现改变。越是不断创新方法,就越能更快成为一个新型领导者,一个激励型的领导者。我们都知道鼓舞人心是激发员工潜能的一扇门,相应地,也是让你最稀缺的资源(人力资本)产生最大效用的关键。Eric Garton/文Eric Garton是贝恩公司芝加哥办事处合伙人,是公司全球组织实践的领导者。他是《时间、人才、活力:克服组织阻力和释放团队生产力》(哈佛商业评论出版社,2017年3月)一书的合著者。翻译/Eric Yang 编校/周强《哈佛商业评论·领导力》编辑|周强qiangzhou@hbrchina.org

  文章来源:微信公众号哈佛商业评论

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