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从优秀到卓越,你需要的是战略领导力

分享按钮 日期:2018-06-15 浏览:416 来源:哈佛商业评论

  领导力大师约翰H.曾格(John H. Zenger)提出了一个著名的因果律:领导者员工顾客公司利润,这个因果律提醒我们:糟糕的领导者会让员工士气低落和技能低下,从而无法为顾客提供好的服务或富有竞争力的产品,进而导致公司利润滑落,甚至陷入亏损的边缘。从另一方面讲,企业要提升公司利润和竞争力,最为源头和最为长效的方略就是持续提升管理者的领导力水准。

提升领导力水准,最难以跨越的是“从优秀到卓越”。“从优秀到卓越”之间仅仅是一小步,完成跨越升级的难度却非常大。令人欣慰的是,约翰H.曾格的研究表明,一旦完成跨越升级,卓越领导者为公司创造的盈利能力是优秀领导者的近3倍。

  提升领导力水准,最难以跨越的是“从优秀到卓越”。“从优秀到卓越”之间仅仅是一小步,完成跨越升级的难度却非常大。令人欣慰的是,约翰H.曾格的研究表明,一旦完成跨越升级,卓越领导者为公司创造的盈利能力是优秀领导者的近3倍。

  要成为一名卓越领导者,需要遵循如下方程式开展持续修炼:

  卓越领导力=(交易领导力+魅力领导力)×战略领导力。

  从交易领导力升级为魅力领导力

  把领导和管理区分开来,是从交易领导力(transactional leadership)的概念提出开始的。交易领导力不仅仅关注任务,更关注达成任务的员工,以及员工在达成任务过程中的心理感受,要有艺术的、运用多种措施驱动员工达成任务。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。

  交易领导力的前提是你手中有权力,然后如何有艺术、有策略地让员工更好地服从你。交易领导力十分强调短期绩效是否达成,不能够赋予员工工作上的意义,从而无法持续调动员工内在的积极性和创造性。

  仅仅有“交易领导力”还不行,卓越领导者还需要拥有“魅力领导力(charismatic leadership)”。正如李嘉诚所言:“做老板简单得多,你的权力主要来自你的地位。做领袖就比较复杂,你的力量源自人性的魅力和号召……领袖领导众人,让大家主动工作;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。”

  研究表明,魅力领导力主要需要具备三项关键的能力:有远大愿景和理想;能让下级认同愿景,并为该理想而奋斗前行;本人对愿景和理想一以贯之,并执着追求。可见,对魅力领导者的首要要求是:要站得高、看得远,成为企业愿景的描绘者,成为企业方向的指引者,如此才能让下属有方向感。

  只有让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导,下属才愿意从简单的服从到死心塌地的追随。这就是所谓的内在动机(intrinsic motivation)。他们追随的可能不是领导者个人,而是他所指明的方向。在一定程度上,有魅力的不是你,而是你所提出的未来方向。

  卓越领导力=(交易领导力+魅力领导力)×战略领导力

  仅仅有魅力领导力,还是无法跨越升级为“卓越领导者”。因为魅力往往是短暂的。

  高管层在修炼交易领导力、魅力领导力之外,更需要修炼战略领导力。

  这三种类型领导力之间的关系是:

  卓越领导者=(交易领导力+魅力领导力)×战略领导力。在诸多领导者中,战略领导者的领导力尤为重要。战略领导力的根本特征是对全局整体负责、对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。

  如果你仅有一个好战略,却没有充分展示魅力领导力的行为,就无法打动员工的内心,让员工奋力执行战略;如果你没有战略领导力作为引导,魅力领导力的相关能力就不会用到恰当的地方,无法盛开出绚烂的胜利果实。

  很多领导者,口才一流和蔼可亲,演讲时滔滔不绝,非常富有魅力,但是如果没有创造出战略硕果,有让组织持续拥有精彩的未来,所谓的魅力将很快变成凋谢的玫瑰。很多管理者热衷于修炼交易领导力和魅力领导力,而陷入小聪明、拉团伙、虚伪和好大喜功的境地,让组织远离了绩效文化和坦诚文化。

  战略是起点,领导力是过程

  战略领导力如此重要,以至于在《六韬》中姜太公告诉周文王,要警惕“七种坏人”,其中第一种“坏人”就是“无智略权谋的人,强勇轻战,轻视战略战术的运用,侥幸取胜而立功,君王千万不要用这种人做将领”。

  很多CEO和创业者经常向我抱怨人手不够、人才水平不高,手下的执行力太差。这些问题肯定存在,但是我经常提醒他们的是“公司的战略是不是出了问题”——公司有战略吗?战略清晰并充分取得共识了吗?公司的战略是一个好战略还是一个坏战略?

  《孙子兵法》讲得很好,“善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势”。“将帅无能,累死三军”讲的也是这个道理。

  你是战略家吗?这是我在战略咨询中总问企业家或事业部总经理的一个问题,这也是每一位CEO、创业者和事业部总经理必须回答的问题:有哪些行为证明你是一位深度的战略思考者,你的战略思维有哪些,你又遵循哪些战略逻辑?

  让人遗憾的是,一些人即使担任了领导职务,仍然是业务员思维;有些高级经理升为事业部总经理,仍保持“蝉”一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱,只能看到3个月的时光,3个月,刚好是一个季度,这也是很多“蝉型经理人”的远见极限。也许有些经理人在一家企业已经工作17年了,但是他的视线长度还只有3个月。这种短视往往是企业经营的最大挑战和最强羁绊。

  修炼战略领导力的四大转身

  在修炼战略领导力过程中,管理者需要不断提醒自己,去完成以下四大转身。

  转身一:从局部专才到全局通才。要想具备领导某项业务的能力或者开启一项创业之旅,需要从专才变成通才,要对各个职能部门都有足够的了解。

  这需要你在一定程度上忽略那些细枝末节的运营事项,把思想和时间都解放出来。战略的意义是必须把各个局部综合起来进行分析,形成整体观念,并且弄清一个个局部在全局中所处的位置以及彼此间的联系,并有效地将组织内部和外部的各种意见、资源调动整合起来,形成合力,为一定的全局服务。你需要谨记,战略的精髓,不在于分解,而在于综合。

  转身二:从总结者到预见者。战略领导者需要有站在高山之巅极目远眺的远见能力,见人之所未见。一旦你提升为公司领导者,既要关注“绩效差距”,更要关注“机会差距”,你需要突破3个月的“远见极限”转而变成思考至少3年的未来。

  公司领导者应该努力做到深谋远虑,想得深,看得远,面向未来预见并开展战略准备,而不只是针对过去总结经验。

  转身三:从分析者到决断者。一旦晋升为公司级领导,你就需要自己做取舍、做决策,对自己的决定给出富有逻辑的解释。

  事实上,在任何组织中,每天都会涌现出许多好想法,但是这些想法中几乎90%是和组织战略不一致,战略领导力要求你具有取舍的勇气和智慧:将那些与战略不一致的想法过滤掉,你需要富有“人际勇气”,同时你还不能打击大家群策群力的积极性。

  “坏战略”的一个标志就是CEO想要的太多,没有智慧和勇气去做取舍。

  转身四:从观察者到洞察者。在产业格局及产业运营稳定的阶段,也许仅仅需要“观察”就可以做到不错的经营业绩。“战略观察”是基于竞争环境的稳定性、连续性和可预测性,但是,一旦置身于变革大潮中,你就无能为力做到精确的战略观察。

  此刻,你需要从“战略观察”上升到“战略洞察”。战略洞察,就是在灰度中决策,在边缘处创新,在混沌里探索前行的方向。在一定程度上,战略就是当我们不知道未来会发生什么,但又必须采取行动的决策。

  在一定程度上,战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方。在诸多不确定的场景下,如何共启愿景、使众人行、持续探索、获取胜利,这都是战略领导力要彰显的行为。

  这一切正如一句格言所述:优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方;卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去但是应该去的地方。

  本文首发于微信公众号:哈佛商业评论。

TAG:战略 领导力 领导者

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