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当领导的最高境界,就是在员工看来像个“仆人”

分享按钮 日期:2018-07-04 浏览:559 来源:哈佛商业评论

  身为领导的你,不管是当了多久的领导,不管当上领导的过程有多辛苦,如果无法让员工发挥出最佳表现,那么你也只不过是在浪费开支而已。遗憾的是,很多领导者却忽略了这个道理。

  根据我同事伊娜·伊内斯(Ena Inesi)的研究,权力可能会使领导者变得对结果和控制权太过执着,从而把员工当成是达到目的的手段。我从自己的研究中发现,这样的领导者会让人变得更害怕——员工会害怕达不到目标、害怕失去奖金、害怕失败,从而不再能感受到正面情绪,试验和学习的动力也会被扼杀。

  以我研究过的一家英国食品配送服务公司为例:这家公司的驾驶员每天为数百万名顾客配送牛奶和面包。为了降低成本、改善配送时间,管理层变得越来越以指标为导向,导致驾驶员的参与度下降。每周驾驶员都要和管理者进行绩效汇报。管理者会向驾驶员指出一系列问题、投诉和错误。不管是在哪一个层面上,这样的做法都无法鼓舞到任何一方。到了最后,尽管驾驶员当中有许多人已经为公司效劳了数十年,但是他们都开始怨恨公司。

  这种自上而下的领导方式不但已经过时,而且更重要的是,它只会达到反效果。领导者如果过分关注控制权和目标,对员工的关注反而不够,那么他们就会很难实现自己想要的结果。

  解决方法就是:你要让员工觉得有使命感、有动力、有活力,这样他们才能发挥出最好的工作表现。

就如我在新书《Alive at Work》中所概述的那样,有几个方法可以帮你实现这一点。其中最好的方法之一,就是

  就如我在新书《Alive at Work》中所概述的那样,有几个方法可以帮你实现这一点。其中最好的方法之一,就是采用仆人式领导者的谦卑思维。仆人式领导者认为,他们的主要职责是在员工的探索和成长过程中为他们服务,并向他们提供有力的支持,不限于情感上的支持。

  简单地说,仆人式领导者是谦卑、勇敢、有洞察力的人,能够承认别人虽然权力比自己低,但也有很多值得自己学习的地方。他们一方面为员工服务,一方面也会积极地搜集员工的想法、发现员工独特的贡献。仆人式领导者以这样的方式来创造学习文化、营造一个能鼓励下属发挥最佳表现的环境。

  谦卑和仆人式领导力的概念,并不意味着领导者要去刻意取悦别人。相反的,仆人式领导力所强调的是:一个领导者有责任提升下属的责任感和自主权,鼓励他们自己思考,尝试自己的想法。

  以下是当个仆人式领导者的方法:

  问问员工怎样能帮他们把工作做得更好

  乍听之下,这个方法好像很简单:与其告诉员工要怎样做才能把工作做得更好,倒不如先问问员工,自己怎样能帮助他们把工作做得更好。但是,这种做法是非常有效的。

  回到前面提到的食品配送公司:它的传统模式被新的配送公司颠覆,于是管理团队决定,管理方法需要有所改变。公司需要以优质的客服来竞争,但是要做到这一点,他们就需要获得客服员工的支持。此外,他们还需要一些能让公司变得更具竞争力的想法。

  于是,管理团队和普华永道的顾问进行了会面,还接受了一些培训。之后,他们每周和驾驶员举行绩效评估会议的时候,尝试了新的评估形式。

  新方法是什么呢?每一位管理者在培训过程中学到,他们不应该吹毛求疵,只需要问问驾驶员:“我怎么帮助你提供优质的服务呢?”就如布拉德利·欧文斯(Bradley Owens)和大卫·赫克曼(David Heckman)的研究所表明的那样,领导者必须以身作则,把这类仆人式行为示范给员工,这样员工才会更好地为顾客服务。

  可以想象,大家一开始都是心存巨大的怀疑。驾驶员对管理者不但非常厌恶,而且极不信任。但是,车库的管理者不断问他们:“我怎么帮助你提供优质服务呢?”对此,一些驾驶员开始给出了建议。举个例子:一位驾驶员建议,可以提供 Gogurt(一种管状包装的酸奶品牌)、奶酪条等新产品,父母可以安排把这些产品一早送到家里,以便在上学之前装进孩子的午餐包。另一位驾驶员想出了方法,让员工可以更快地报告库存商品的短缺,这样就能避免发生顾客订了货却收不到的情况。

  小小的变化,造就了良性循环:驾驶员的想法获得了认可和采纳,所以变得更愿意提供想法。车库管理者因此对驾驶员的印象更加深刻,从而更加尊重驾驶员,使得驾驶员更愿意提供想法……以此类推。车库管理者也发现,驾驶员所“犯”的一些所谓的“错误”,其实是他们所创造的创新做法,目的是在不延误配送时间的情况下简化流程。这些创新方法帮助公司提供了更好的客服体验。

  归根结底,从事组织实际工作的员工,通常比你还更熟悉怎样把工作做好。你要尊重他们的想法,鼓励他们尝试新的做法来改善工作质量,这样才能让员工为工作付出得更多。

  一位地区管理者这样总结道:“我们本来真的以为自己对送货人员认识得很透彻,但现在我们已经意识到,我们不熟悉的东西实在很多。我们每周举行一次的绩效评估会议,现在已经变得更具互动性,对话方式也变得更坦诚、更成熟。我们所目睹的变化,是很难用文字来形容的。”

  创造低风险空间,让员工提出新想法

  有些时候,领导者为员工和组织服务的最佳方法,就是创造一个低风险的空间,让员工用他们的想法来进行试验。领导者这样做就能鼓励员工扩大知识界限。

  举个例子:崔晸圭(Jungkiu Choi)从新加坡搬到中国,出任渣打银行个人银行总裁时发现,新职位对他的一个期望,就是他必须走访各个分行,为削减成本而向分行经理施压。对此,每个分行的员工只能连续几周一边着急,一边为他的到访做准备。

  崔晸圭把这些访问的性质彻底改变了。他并没有强调自己的正式权力,反而事先没通知就出现在分行。他来访时所做的第一件事,就是先给分行员工送上早餐。接着,崔晸圭会举行“集思广益会议”,并在会议上问员工,自己怎样能帮助员工改善他们的分行。许多分行员工对此感到很惊讶,一开始还不知道应该如何反应。不过,崔晸圭的做法不仅减轻了员工的焦虑情绪,还鼓励了他们想出创新的想法。

  崔晸圭在一年期间走访了位于25个城市的超过80家分行。他的作风一致,还愿意帮忙,这让一开始心存怀疑的员工变得心服口服。经过了这些集思广益的会议,一些“痛点”浮现了起来,而这些“痛点”很简单,都是他能够轻易地帮忙解决的(比如,新的银行系统的培训计划、对电脑进行的内存升级,以让旧电脑可以应付新软件)。

  还有一些创新想法,是崔晸圭之前连想都没想过的。举个例子:上海的一家分行设在一座商场里面。员工们问崔晸圭,分行的开业和休业时间可不可以换成和商场的营业时间一致,而不是依照一般分行的营业时间。分行团队还想做个试验,尝试在周末营业。不到几个月,这家分行在周末的收入就超越了其他工作日的所有收入。

  这种试验让公司在绩效方面获得了回报。在崔晸圭执行谦卑领导力的两年时间里,客户满意度提升了54%。客户的投诉次数减少了29%。银行的员工流失率原本是中国所有外资银行中最高的,但是崔晸圭当上总裁后,员工流失率就降到了中国所有外资银行中的最低。

  要表现得谦卑

  通常情况下,领导者是看不到他们下属(特别是“低层”员工)的真正价值的。但是,只要领导者表现得谦卑、表示尊重、向愿意改善组织的员工询问自己可以怎样为员工服务,他们获得的成果就有可能会很惊人。除此之外,仆人式领导者还能当个更好的人——而这一点,或许比帮助公司取得更好的绩效来得更加重要。

  本文首发于微信公众号:哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

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