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避免责任领导的五大雷区

分享按钮 日期:2018-12-03 浏览:328 作者:陈昊 龚洋冉 克里斯托弗·米思卡 来源:清华管理评论

  過去二十几年,中国公司一直在向国际竞争对手与同行学习如何践行企业责任。然而,这个学习过程仍然缓慢,成果也差强人意。许多中国公司把企业(社会)责任作为一种“沟通的语言”,认为通过学习并运用这种语言可以更好地与利益相关群体(例如地方政府、国际投资者、消费者等)沟通。截至2017年底,中国约有四分之一的上市公司根据不同的披露指南与规则发布企业责任报告。而据联合国全球契约(UN Global Compact)2018年的统计数据,在中国,只有286家企业正在响应契约的号召,致力于将企业战略、企业日常运营与人权、劳工、环境保护、反腐败等促进社会可持续发展目标的普遍原则相结合。

  企业责任包含很多方面,例如社会可持续发展、生态可持续性等。随着中国企业国际参与程度的逐步加深,在开拓新市场和寻找投资项目的过程中不可避免地面临一个重大挑战,即:寻求经济增长的同时,将难以无视可能引发的一系列与可持续发展相关的社会、文化、环境问题。然而很多中国企业缺乏应对这一挑战的能力与决心。

  跨入以创新、合作、绿色、开放和共同发展为主题的可持续发展新时代,中国企业家将如何摸索出一条能够整合经济、社会与自然环境的中国企业履责之路?如何避免履责路上可能遇到的雷区?相信“责任领导路径(the Responsible Leadership Approach,简称RLA)”能为中国商业领袖提供借鉴与启发。

  责任领导路径之定义与范式

  基于斯塔尔(Stahl)与萨利卢克(Sully de Luque)在2014提出的有关责任领导力的论述,本文作者之一,维也纳经济大学克里斯托弗·米思卡教授与他的合作者们(修比,梅尔,门登霍尔),在2014与2018年的论文中从“行善”和“避害”两个方面来定义责任领导:“行善”意味着企业参与增加社会福祉的活动,例如以高于法律要求的标准支持社区发展;为员工提供友好的工作场所和环境;为残疾人提供工作岗位等。相对而言,“避害”意味着企业要尽量避免任何对利益相关群体和社会产生有害影响的活动,例如消除招聘中的歧视;建立和履行员工(职业)安全保障制度;致力于保护环境、产品安全以及预防腐败等。

  责任领导路径有两个关键假设:其一,企业家合法合规管理经营企业;其二,在此基础之上,企业家根据利益相关方的需求“自主”选择符合自身道德价值观的决策,尤其是在缺乏法律规范的情况之下。换句话说,企业家需要明白什么是“正确的事”,并且要有非常坚实的道德体系与价值观来支撑自己的选择,即用心灵的指南针引导自己做“正确的事”。

  责任领导路径有着较强的自主性,即每一位企业家对企业责任可能有着自己的理解与诠释,因此践行责任领导路径的目标与过程是丰富多样的。

  根据“利益相关群体纳入度”与“企业责任范畴”两个维度,我们可以把企业几十年来的企业责任实践分为三大范式,即代理人视角范式,利益相关者视角范式,以及融合视角范式。其中,“利益相关群体纳入度”是指企业在多大程度上考虑其利益相关群体。“企业责任范畴”是指企业在实践中,如何定义其企业责任的外延与内涵(见表1)。责任领导通常既 “行善”又“避害”,基于个人核心价值选择最符合自己伦理道德标准的范式,并决定该范式的应用深度与广度。与此同时,承担行为与选择的后果与潜在挑战。

  选择“代理人视角”范式的企业家,遵循的是经济学家米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)的经济学逻辑,认为“企业的社会责任就是增加企业利润”。管理者认为自己是股东代理人,企业的唯一目标是实现企业利润和股东价值的最大化。采用这种范式的企业往往将企业社会责任视为公司的额外成本,并倾向于将企业社会责任作为一种公关工具。最近十几年里频频出现的金融机构与大企业丑闻和破产案例(如雷曼兄弟的破产等),究其根本原因是笃信“股东至上”。纯粹的“代理人视角”范式,容易让企业陷入只关注履行股东利益的困境。当股东利益、经济利益与社会、环境利益相互矛盾时企业便无法走出这一困境。

  相对而言,采用“利益相关者视角”范式的企业家,往往倾向于考虑更为广泛的企业利益相关群体,遵循内心价值与伦理道德标准,构筑企业利益相关群体网络,把他们纳入决策的考量范围之中。采用这一范式的企业家通常致力于亟待解决的可持续发展相关问题,例如社会民生,气候环境变化等。

  君乐宝乳业的创始人魏立华,自1995年创办企业以来,专心研发与销售酸奶产品,市场增长稳定,取得了很好的业绩。2008年的“三聚氰胺事件”让国产奶粉行业遭到了粉碎性打击,面对国人花高价“疯抢”海外奶粉,他下定决心,要让中国消费者再一次信任国产品牌,喝上高品质的国产奶粉。与此同时,他还定下目标,要做就做物美价廉的奶粉,保证质量的同时,绝不要高价。

  作为企业的核心人物,魏立华将自己对国家对民族的使命感,对行业对消费者的责任心与道义,化为了企业发展的目标。他说服核心团队成员,顶着巨大的压力与风险,毅然决然进入奶粉行业,四年来默默耕耘,成功打造出世界级品质的君乐宝品牌奶粉,不但获得英国零售商协会(British Retail Consortium,简称BRC)权威认证,也在国内市场站稳脚跟,取得优秀的市场成绩,还一举打入国际市场。

  采用“利益相关者视角”范式的企业家,往往倾向于考虑更为广泛的企业利益相关群体,遵循内心价值与伦理道德标准,构筑企业利益相关群体网络,把他们纳入决策的考量范围之中。

  运用“融合视角”范式的企业家,往往站在前两种范式的折中位置,遵循“好的道德就是好的商业”这一战略思想。他们通常会先识别出企业能够有效解决的关键问题,并在解决问题的过程中构筑企业的最强竞争优势。

  这一范式的开创企业之一雀巢(Nestl)公司在中国的咖啡业务发展,就是一个典型案例。雀巢公司于二十世纪八十年代末期进入云南,免费为当地农民提供咖啡豆种植相关技术,专业培训与咨询服务,并为这些农户提供必要的资金支持。

  雀巢公司并未与这些农户建立雇佣关系,而是让农户自由选择其客户,允许他们将咖啡豆卖给其他公司(例如星巴克等),从而获得更多的经济收入。通过采用这种合作共赢的方式,农户的积极性得到了极大的提升,雀巢公司也得以进一步构筑竞争优势(如开发咖啡豆种植技术、建立咖啡豆认证体系等),有效把控咖啡豆的来源与品质。相比购买第三方认证农户(例如公平交易认证农户,Fairtrade)生产的绿色咖啡豆,这种方式也能够让采购价格更为低廉,保障雀巢公司的长期经济利益。

  经过几十年的发展,雀巢在云南的模式正面临挑战。关于雀巢咖啡体系是否仍然可持续的讨论已经出现,人们也开始质疑当初雀巢引入的咖啡豆品种单一,给农户带来了潜在风险。雀巢的影响力导致的依存关系正逐渐成为当地可持续发展的阻碍,聚焦企业战略的“融合视角”范式将无法完全解决这一问题。

  责任领导路径之三个层面

  由于个体在本质上是嵌套在企业、国家、文化和社会环境之中的,尽管企业家能够在很大程度上践行自己的核心价值与伦理道德,但其选择很难完全脱离环境,或多或少会受到公司战略、国家政策以及制度环境的影响甚至是阻碍。例如一位希望选择“利益相关者视角”范式的企业家,可能由于企业资源与发展阶段的限制,无法施展拳脚。与传统的领导力理论与框架不同,责任领导路径理论与框架关注企业家所处的企业环境与外部制度、社会环境,考虑权变情景中企业家与环境因素的交互作用(见图1)。

  具体来说,责任领导路径需要综合考虑三个层面,即微观(企业家)、中观(企业)与宏观(制度)。其中微观层面聚焦企业家,即企业家的核心价值观、伦理道德,以及相关技能和胜任力;中观层面聚焦企業,例如企业战略、商业模式和企业文化;宏观层面聚焦制度环境,例如法律环境、社会文化、社会倡议如SDGs(联合国的可持续发展目标)等。

  责任领导的特征与胜任力

  责任领导路径意味着企业家以核心价值与伦理道德为行为准则,背后也隐含着受其成长经历与背景、人际关系、个人愿景、以及辨识管理利益相关群体的能力等个体因素影响。其中真诚(authenticity)与担当(accountability)是责任领导的重要特质。如,映马云池的创始人杨华毅在创业的头六年,致力于改善种茶区域(湖北恩施)的土地质量,以确保这片土地生产的有机茶叶零残留。对于一个创业者来说,六年没有任何经营收入是难以想象的,特别是还要确保团队成员的生存与发展,激励团队共同奋斗。但他的真诚与担当打动了追随的团队成员,功夫不负有心人,创业第七年,零残留的有机茶叶产品一经投放市场便一炮而红。随着销售的迅速增长,企业终于获得了盈利,并成功吸引到风投。反思自己的创业之路,杨华毅笃信要创办一个好的企业,企业家必须有担当,对自己真诚,对员工真诚,对事业真诚。

  在责任领导的众多关键能力与胜任力中,自我认同能力、换位思考能力与社会灵活性尤为重要。例如,自我认同能力很强的企业家,能够坚守自己的核心价值与道德理念,即使在受到外部利益相关群体的巨大压力时,也能够做出坚守这些核心价值的选择。

  真诚(authenticity)与担当(accountability)是责任领导的重要特质。

  企业与制度环境对责任领导的影响

  责任领导坚守核心价值,践行伦理道德,培养关键技能和胜任力的同时,还需要将企业与制度环境层面的影响纳入考量。

  企业层面,责任领导需要考虑诸如企业文化、企业战略、人力资源管理体系,以及公司治理等各个方面。国内外的企业已经开始责任领导路径的探索,为责任领导提供良好的氛围与环境。

  中粮集团于2008年成立“忠良书院”,致力于培养德才兼备的企业管理者,并将这一理念贯穿于从人才选拔、任命、培训、绩效考核到评估和竞升的整个人力资源管理体系之中。

  总部设在新加坡的伟创力集团(Flex)把企业文化作为企业可持续发展的核心。在公司首席执行官麦克·麦克纳马拉(Mike McNamara)的带领下,公司围绕企业核心文化“企业社会与环境责任(Corporate Social and Environmental Responsibility,简称CSER)”,建立起一套有着人文关怀的可持续发展人力资源管理体系。随着科技制造行业中机器人代替技术工人逐渐成为行业发展趋势,伟创力并没有简单粗暴地通过裁员来提升企业核心竞争力,而是致力于为员工提供能够提升技能水平,培养竞争力的企业环境,帮助员工应对技术革新带来的挑战。在全球最大的珠海生产基地,伟创力鼓励与支持中国员工接受培训和再教育,为他们提供提升技能和胜任力的课程与奖学金,并全额资助员工考取更高的学历,实现职业转型。

  践行责任领导路径的企业家需要理解与整合企业所处的制度环境,基于自己的核心价值与伦理道德,做出关键决策,并定义“行善”和“避害”两方面的具体内容。如果外部环境无法提供相应的支持,企业家需要发挥创造力,主动寻找解决方案,为这个时代所面临的亟待解决的挑战开辟新路径,发现未来机会,甚至改变现有的游戏规则。

  伊利集团的企业责任实践为我们提供了启示。经过十多年的摸索与尝试,伊利逐步建立起配套的公司治理架构和管理体系,支撑其与利益相关群体的合作与健康有序发展,开拓适合自身发展的责任领导路径。伊利关注的利益相关方包括股东与投资者、政府与监管机构、消费者、产业链合作伙伴、员工、社会与环境。2017年,伊利成为中国第一个加入联合国全球契约(SDGs)的食品行业企业,并对标这一契约中的九个可持续发展目标。

  具体而言,伊利的责任领导路径“自上而下,自下而上,由内而外,内外协同”。伊利董事长潘刚为企业注入 “产业链共赢”理念,并把“伊利信条:伊利即品质”这一企业核心价值落到实处。伊利通过打造企业强文化来吸引志同道合的伙伴,并采用物质与文化双管齐下的手段激励管理者和员工。与此同时,各个部门在工作中总结经验,反馈到系统之中,推动整个集团的可持续发展建设。2017年,伊利成立可持续发展委员会,由董事长担任主席,下设秘书处与管理平台,负责协调推进,从产业链共赢、质量与创新、社会公益、营养健康四大方面入手,整合企业内部三十个职能部门(其中包括质量管理部在内的十三个关键核心部门),开展日常可持续发展工作。作为绿色产业链的核心环节,质检部在企业内部串联各事业与职能部门,在产业链中把控合作伙伴产品与服务质量,内外协同打造绿色产业链。2018年,伊利获邀参与中国乳制品行业企业责任标准设计与制定,并为行业提供优秀案例。

  责任领导路径之五大雷区

  通过探索责任领导路径,企业家可以在日常经营管理实践中找到整合经济、社会和环境责任目标的方法,实现可持续发展。然而,企业家也需要在这一过程中尽量避免以下雷区。

  雷区1 以经济责任为唯一目标

  不少企业家认为企业的经济责任与社会、环境责任是硬币的两面,必须做出权衡。然而两者并不是完全对立的关系,本质差异在于前者往往关注短期利益,而后者着眼于长期发展。因此,企业无法为“行善”或“避害”明码标价,也很难合理地为自己承担的社会和环境责任给出量化的评估。

  以经济责任为唯一目标的企业家,常以经济效益来考察高层与中层管理人员,并为其提供货币或工具性物质激励。这种传统激励手段,旨在增加或维持企业的经济收入和利润,在支撑企业可持续发展方面收效甚微。我们建议企业引入非传统性激励,例如对管理人员和员工施与仁爱与关怀,鼓励他们在工作中探索与建立和利益相关群体的健康关系,并为他们的组织公民行为提供支持与协助。传统与非传统激励方式的有机结合,能够帮助管理者转变固有思维模式,从“代理人视角”逐步转变为“利益相关者视角”。

  雷区2 将“行善”和“避害”混为一谈

  一般来说,企業倾向于“行善”而忽视“避害”。例如烟草公司会在资助肺癌研究的同时继续销售香烟,矿场会捐款以履行企业责任并继续开采“血钻”。上述履责方式,通常被社会大众和利益相关群体称为“漂绿”(Greenwashing),经常引致外界对企业的负面舆论和抵制行为,破坏企业生存与发展的基础。此外,由于环境的快速变化,以及各方对企业可持续发展的期望不断提升,单靠“行善”并不足以使企业脱颖而出。因此企业需要综合考虑“行善”与“避害”,将这两方面都融入责任领导路径之中。

  如果外部环境无法提供相应的支持,企业家需要发挥创造力,主动寻找解决方案,为这个时代所面临的亟待解决的挑战开辟新路径,发现未来机会,甚至改变现有的游戏规则。

  雷区3 “完全抛弃企业战略”与“以战略指导责任实践”两种极端

  企业家还需要注意的是,并非是企业战略使公司变得“负责任”或“可持续”。这种误区源于传统企业社会责任“行善得福”(doing well by doing good)的思想。就可持续发展而言,这一思想的内涵和外延相对较窄,如管中窥豹,仅从企业视角来看更加宏观的社会和环境挑战。事实上,企业战略仅扮演工具的角色,换句话说,企业战略应该成为责任领导路径的支撑而非核心内容。未来商业领袖应发挥企业真正的、积极的、切实的社会和环境影响作用,而非简单地将其归入企业战略。

  雷区4 盲从 “标准答案”或“最佳实践”

  责任领导路径并没有“标准答案”或“最佳实践”。正如前文所言,责任领导路径在微观、中观和宏观三个层面的结合凸显了该理论框架的复杂性与重要性。因此,企业家应该拒绝做一个标准模式的追随者,在决策过程中,不但需要仔细考虑自己的核心价值和伦理道德,也需要考虑企业所处环境,针对具体情况进行分析,如日常工作场景以及宏观制度和文化环境等,通过探索与开创新方法和新形式来实现责任领导,寻找适合自身发展的有效路径。

  企业倾向于“行善”而忽视“避害”的履责方式,被社会大众和利益相关群体称为“漂绿”(Greenwashing),经常引致外界对企业的负面舆论和抵制行为,破坏企业生存与发展的基础。

  雷区5 践行责任领导路径是企业家的“独角戏”

  尽管践行责任领导路径的关键要素之一,是企业家及其核心价值与伦理道德,但这并不意味着企业家是路径中的唯一主体。正如我们所讨论的那样,企业家需要考虑来自企业和制度环境的各种影响因素,还需要积极联合那些显性或隐性受到企业“行善”或“避害”行为直接或间接影响的利益相关群体。企业可以邀请利益相关群体代表加入董事会,与他们积极对话;也可以在社会互动中,识别和关注更大范围内的利益相关群体,并将他们纳入考量范围之中。

  构筑可持续发展的未来,不能也不应只是企业家的“独角戏”,必须通过政府、民间团体、企业和非政府组织等多方的共同合作才能实现。联合国可持续发展目标中,第十七条“贯彻和强化全球伙伴关系以实现可持续发展”,正好阐述了上述观点。事实上,很多传统行业已经开始采用强化合作伙伴关系的方式,来实现更广泛意义上的可持续发展。例如,由世界二十七家矿业与冶金公司,以及三十多个国家和地区的协会组织,共同发起的国际矿业与冶金理事会(the International Council on Mining and Metals,简称ICMM),通过建立与践行行业公约,推动业界与政府、国际组织、社区代表、本土居民、民间组织和学术界在内的广泛利益相关群体间的持续对话,探索矿业和冶金行业的可持续发展之路。

  结语

  我们如同海中之鱼,失去了健康的海洋,鱼儿们终将无一幸免。

  责任领导之路任重而道远。事实上,我们正处责任领导之蓝海,在探索前沿解决方案、创新实践、开发新工具等多个方面都大有可为。展望未来,企业的经济、社会、环境责任将愈发不可分割,都将被视为同一块拼图中不可或缺的组件。责任领导路径从企业家出发,指导企业家综合考量企业与制度环境,鼓励企业家寻找有效整合经济、社会和环境责任的新路径、新方法。相信更多的中国企业家将遵从内心的呼唤,积极探索与创新,为人类创造一个可持续发展的美好未来。

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