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南辕北辙的管理模式,万科万达合作前景如何?

分享按钮 日期:2015-07-09 浏览:660 作者:靳猷 来源:中外管理杂志

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  令外界“万万没想到”,“两万”(万达和万科)竟然走到了一起!

  2015年5月,万科与万达两大房地产龙头企业宣布达成战略合作,称“未来将通过联合拿地、合作开发的形式,发挥各自优势,互利共赢”。

  万科总裁郁亮说:我们两家都姓“万”,创始人都姓“王”,一个是商业王,一个是住宅王,合作意味着白银时代的开启。

  是被动合作,还是利益所向?

  一个不争的事实是,中国房地产的黄金时代已经结束,尤其是住宅地产进入瓶颈期,商业地产未来的挑战也不小。但两者强强联手,背后的战略意图清晰可见——万科可借万达顺利拿地,而对于万达的好处也有利于向“轻资产”转型,因为它一直都是“重资产”。

  愿景固然美好,然而,合作起来可没那么简单!

  抛开业务层面,合作能否如双方所愿,还取决于两者的磨合程度。对于这两家风格迥异的房地产大鳄来说,来自领导力的碰撞是未来必然面临的一大挑战。

  挑战之一:文化PK

  南有万科,北有万达,暗合了中国房地产行业的两个龙头企业,在以往多年的辉煌时期从未有过合作与交集,甚至呈“对立”局面。

  尽管从两家企业的创始人来看,王健林和王石都是军人出身,但两者的领导风格及其形成的企业文化完全不同。

  在万达,王健林的强势有目共睹,几乎一手遮天,本身就受儒家传统思想影响较深,因而万达推行的是典型的老板文化。连他自己也说:“企业文化蕴含着老板文化或者领导文化。”

  一个最有力的印证,就是万达每到一处建一座万达广场,一定要在18个月内建成开业。对速度的追求,也使万达的职业经理人练就了有着不折不扣的执行力。在万达发展史上,只有一座万达广场没能在既定时间内开业,结果负责该项目的总经理被开除。

  同为中国房地产行业备受尊重的企业——万科,则是职业经理人文化主导,特别是在王石退出核心高管层后,由郁亮“接班”后带领的万科,更加注重职业经理人文化的塑造,形成了民主化的管理氛围。在这种文化背景下,万科诞生了一批非常有职业精神和专业能力的职业经理人。前不久离职创业的毛大庆,就是其中非常优秀的一位。

  在这种情况下,如果在双方合作中出现差异,谁融合谁会成为一大难题。尽管,房地产行业的转型目前需要新思维和新模式,优势互补或许能够推动两者挖掘更大的商业价值点,但文化不相通,无论如何都会有冲突产生。正如业内人士所担心的:挑战可能会导致双方在合作上产生分歧或者两级分化。

  挑战之二:价值观不同

  不少人会疑问:万达与万科,为何相识20余年才“牵手”合作?以前呢?

  两家企业的核心代表人物王健林、郁亮表达了一致性的说法:过去市场供不应求,两者差异性并不大。而现在中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段,房地产企业需要转型,需要探索新的增长模式。

  对于未来的规划,王健林展望的合作模式是多样的。“肯定要成立合作公司,两个这么大的集团之间来合作,无论从风险、财务、融资、控制(都需要沟通),哪一个项目合作就成立一个合作公司。也有可能会成立一个合作公司,万达做广场,旁边的住宅就由万科来做。”

  显而易见,万达擅长拿地,万科以打造品质住宅见长,“万万合作”的确是优势互补,有利于加速两者战略转型的步伐。

  尤其是,万达自近年来拉开向商业、文化旅游、金融、电商四大领域布局的序幕以来,王健林给万达的再定位是:计划在5年内“去地产化”,走“轻资产”道路,成为一家商业投资服务公司,力争在2025年开业1000座万达广场,而到2020年,计划商业地产净利润的2/3是来自租赁收入。

  这其中,文化旅游产业更为王健林所看重,发展电影院线便是其很重要的手笔。但是,王健林的商业目标很直接:“不要谈什么理想、情结。在商言商,万达做文化产业就是要赚钱。”

  联手契合彼此的雄心固然重要,但是,合作要想取得良好前景,就像居家过日子一样,价值观的趋同尤其重要。这决定着双方合作是否在业务上达成共识与默契,而不单单是“一见钟情”就可以。

  相之比下,在住宅上有着良好口碑的万科,一直与品质、品位相联,即使拿地偏离中心城区,其追求品质化的楼盘也吸引不少购房者,由此造就了万科成为中国房地产行业中独树一帜的公司。

  一个是追求速度制胜,另一个是品质与品牌至上。如此两家,战略与企业风格相差甚远。那么在今后所谓的优势互补上达成商业利益的一致性,还真有些难吧!

  这是有前车之鉴的。此前,绿城和融创短暂联姻后宣告合作失败,甚至闹得不欢而散,不能不说明在合作问题上达成价值观的趋同有多么重要。而万达与万科,合作能走多远呢?

  挑战之三:管理模式差异

  文化差异和领导风格不同,导致两家企业在管理模式上也大相径庭。

  在万达,王健林的话语权大于一切,管理体系呈典型的中央集权制,而在执行层面实施军事化管理。他曾说,老板的思想、行为方式、认识水准,都会深刻地影响企业的员工。所以,万达每年会投入上千万元的培训费用,促进员工学习,用王健林的话说,就是通过“抓培训”使员工真正成为“万达人”。

  显然,王健林依靠个人风格和所谓的领袖魅力在深深影响着万达员工,也强势推动万达人的强大执行力。

  与之相反的是,万科多年来以合伙人机制为核心,通过组织扁平化、项目跟投制度来推进企业的发展。如今,郁亮时代的万科,在面临行业瓶颈、寻求转型之际,又提出事业合伙人制,也是在为房地产白银时代的万科发展模式探求新的管理支撑点。

  如果按万达董事长王健林所说的“两家公司合作,绝不会涉及公司重组,合作初期将以有共识的项目为基础,成立合作公司”的话,那么,两家管理模式不一样的龙头企业,一旦重新组建新公司,在如何构建公司管理模式上,来自理念和实践层面的摩擦不可避免。

  管理模式的融合,显然对于“万万合作”同样不可忽视。

  而据了解,万达和万科签署战略合作协议后,在不久的将来将有具体项目落地。能结出什么果子,一切等待时间检验。

TAG:管理模式 万达 万科

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