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强生是如何管理250家企业的?

分享按钮 日期:2016-12-14 浏览:577 来源:财富中文网

  原标题:这家公司如何管理旗下的250家企业

  在“综合性大企业”已经变成一个肮脏字眼儿的时代,强生仍然坚持认为,体量和广度是它的优点。下面来看看这家有130年历史的重量级企业,是如何学会克服增长的阻力的。

  医物巨头强生公司拥有250家公司,几乎遍及所有的国家。在那个飘扬了130年的旗帜下,有全球最大的医疗设备业务、规模更大的制药业务,还有一个消费品业务,超大品牌就有10来个,包括露得清(Neutrogena)、泰诺(Tylenol)。公司的产品涉及方方面面,有邦迪(Band-Aids)创可贴、落健(Rogaine)生发水、隐形眼镜和治疗肺结核的药品。

  按营业收入计算,强生在全球排名第103位。如果世界上曾经有过真正的医疗保健领域里的综合性大企业,强生绝对算得上是一家。但是,对于投资界的很多人来说,“综合性大企业”这个词汇已经变成了一个肮脏的字眼儿。

  公司的首席执行官们最不想跟华尔街说的话,那就是:“我们业务庞杂,涉及好些彼此不相干的领域。”公司的高管们可以坦然这么说的时代已经过去了。这般夸耀只会招来激进投资者。他首先会闻到肉味,然后跟踪过来,速度比大白鲨追赶海豹还要快。

  杜邦、陶氏、惠普、通用电气都是先例。事实上,制药行业已经失去了几只海豹:雅培和百特(Baxter)都被一分为二;辉瑞也被瘦了身,剥离了它的动物健康和婴儿营养部门。

  拒绝拆分

  强生的亚历克斯•戈尔斯基(Alex Gorsky)一心为公司的庞大业务组合辩护,他称公司拥有“基础广泛的优势”。这位首席执行官的管理团队也提出了类似的论调,大谈强生多元化模式的优点:持续向好的财务状况、广博的专业知识,以及涵盖了消费者、医院和政府的客户基础。

  高盛集团(Goldman Sachs)的分析师雅米•鲁宾(Jami Rubin)不信这一套。她认为,至少公司的消费者业务是个错误的战略。自从20世纪90年代以来,鲁宾一直在推动各家制药企业瘦身,被称“综合性大企业的杀手”。她对辉瑞、雅培、百特采取的行动都遇到了来自于这些公司内部的顽固抵制,但是这些公司最终都屈服了。鲁宾称,这么做“释放出了价值”,投资者们从中收益颇丰。高盛集团在3月的一份研究笔记称,雅培通过剥离其药品部门为股东释放出了920亿美元;百特做了同样的事情,释放出的价值较少,也有40亿美元。

  2011年,鲁宾号召几乎所有的大制药企业剥离资产。一年之后,当戈尔斯基掌管当今制药领域里最为庞大的综合性大企业强生之时,这家位于新不伦瑞克的公司登上了鲁宾的打击名单的头名位置。

  鲁宾在今年1月取得了重大进展: 旧金山的一家投资机构Artisan Partners提出拆分强生这家医疗保健公司,列举的罪状包括公司的三个部门中有两个业绩不佳,它们是消费品和医疗设备,占到公司营业收入的一半以上(其余的营业收入来自于药物)。Artisan Partners的董事经理丹尼尔•奥基夫(Daniel O'Keefe)说:“完全没有证据证明,这两块业务在一起能够创造出更多的价值。实际上,有绝对的证据表明,如果它们作为独立公司运营,绩效会更好。”

  高盛集团的鲁宾在3月中旬的一篇论文里给出了数字,她估计,强生的各项业务的价值之和,比强生自己的价值多出400亿美元。

  然而,请别搞错:强生在短时期内绝对不会拆分。

  对于本公司业务的庞杂问题,戈尔斯基做过长期和努力的思考。这位首席执行官坚称,他维持现状并非是为了保护公司的传统,而是出于战略思考。强生看上去大而无当的规模是戈尔斯基的一个秘密武器,为的是实现当前的上市公司难以实现的事情:一个不断增长的安全避风港。

  这个秘方的第一味药是稳定,这是强生几十年来的名片。今年4月,公司连续第54年提高了分红。现在,它是仅有的两家享有标准普尔3A信用评级的美国公司之一。另外一家是微软(Microsoft)。

  尽管由于外汇等不利因素,强生2015年的营业收入年比下降5.7%(约为43亿美元),但是公司的销售额自从戈尔斯基上任以来保持了小幅的增长。在利润方面,消息更加令人兴奋,三年期年化增长率高达12.4%。7月19日,尽管由于全球经济近期动荡,强生仍然给出了稳定的销售和利润数据,并且将2016年的预期销售额提升了3亿美元。在戈尔斯基的任期内,强生的股票(含股息)给股东带来了120%的收益,而同期的标准普尔500指数的收益率为69%。

  德意志银行分析师克里斯藤•斯图尔特(Kristen Stewart)说:“他们的状况相当好,有大把的时间和足够的能力在不同的业务部门寻找不同的机会。这是多元化业务平台带给他们的好处。我一直认为,强生是它自己命运的主宰。”

  首席执行官的理念

  如果说强生是它自己命运的主宰,那么戈尔斯基称得上是强生的主宰。这位首席执行官每天早上4点半开始锻炼60到90分钟,地点通常是办公室旁边的私人健身室。他身体健壮,相貌出众,一副典型的情景喜剧里的老爹的长相。他最喜欢的格言有很多,比如“我高兴,但并不满意”、“历史应该成为骄傲的源泉,但是不能成为依靠”。由于他讲的时候语调和神态拿捏得当,这些话的效果相当好。他的手下认为他有人情味。他喜欢在自助餐厅里吃午饭,与还不认识的同事坐在一起。

  戈尔斯基是美国的中西部人,他大学读的是西点军校工程专业,毕业后在军队服役6年,作为陆军中尉派驻欧洲,随后,他在加利福尼亚州做了强生公司的销售员,初试身手。他在公司迅速晋升,然后于2004年离职,担任诺华制药公司的首席运营官,过了四年之后,又重返强生。经过了温和的竞争,他在2012年2月取得了强生的最高职位。

  他的上任发生在强生的漫长历史上最黑暗的一个时期。就在他被任命为公司史上第7位首席执行官之前的5天,由于瓶子的设计缺陷,公司召回了57.4万瓶葡萄口味的泰诺。此前30个月,强生已经有20多起召回,这次事件可谓雪上加霜。接二连三的声誉和质量控制危机笼罩着公司的消费品部门,波及的品牌知名品牌有抗过敏药物笨海拉明(Benadryl)、婴儿护肤品艾维诺(Aveeno),还有强生婴儿洗头水(Johnson's Baby Shampoo)。

  那段时间,强生几乎每个月都犯下严重错误,如牢利齿(Rolaids)口嚼片里发现了木头和金属碎屑,婴儿护肤液的细菌超标等。在好几起事件里,产品被召回是因为产生了恶臭味,问题被追查到了货运托盘上。公司还因为“隐形召回”退烧药美林(Motrin)招致被嘲讽:它跟一家公司签约,由该公司买下了全部不合格的下架产品,却没有发表公开声明。

  在戈尔斯基被任命为首席执行官之际,很多人认为,他会清理这些乱象,但是不会带来什么变革。但是从一开始,戈尔斯基就在挑战公司的基本原则,包括一度被认为是神圣不可侵犯的分权原则。这一原则认为,一定要让公司250个左右的部门保持完全的独立。因为有这一原则,强生的增长主要依靠收购:买下经营良好的公司,然后任由它自行其是。强生的高管团队不用为整合或者标准化而操心。

  但是在戈尔斯基看来,分权并不一定意味着没有联系。基础广泛的医疗保健企业的全部意义在于,不同的业务部门能够在一起工作,寻找协同效应,共同培育创意,节省成本,免于重复投资。戈尔斯基认为,这才是释放出价值的最好方式。

  他确定保持不变的,是公司信条的核心作用。这听上去也许有些矫揉造作。在公司外面,信条通常比较乏味,也就是公司的人力资源部门在“新员工日”讲一讲,然后就再也不提了。但是在强生,信条像宪法那样神圣。

TAG:强生 管理 企业

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