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百年日立怎样变革重获新生?

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日期:2017-04-05 浏览:522 作者:罗东 来源:21世纪商业评论

  在中国消费电子业从无到有、从有到繁荣的过程里,日企们曾留下了挥之不去的烙印,如今,这些昔日消费电子巨头却几乎不约而同陷入了困境:

  松下在2014年宣布彻底退出等离子和面板业务,全面转型B2B;台湾富士康以约38亿美元的价格收购夏普66%的股权;东芝财务预警,股价暴跌……如今还活跃在消费电子一线的还是文化上最美国化的索尼。

  相比之下,株式会社日立制作所(以下简称“日立”)的战略调整可谓“恰逢其时”。受雷曼危机影响,日立于2009年爆出巨额赤字,随后三年内,其剥离掉半导体产品、电视、消费级硬盘等业务,专注于销售额占比更大的产业级领域,包括轨道交通、电梯、工程机械、高性能材料、汽车零部件等。2012年,日立集中斩获国际大订单,包括英国城际特快、印度国营发电厂,在中国增开汽车零部件工厂,顺利实现扭亏为盈。2015年度营业额100343亿日元,较过去三年有小幅度增长,调整后营业利润6348亿日元。显然,由于及早调整战略,日立并未被近年日本家电巨头的危机潮所波及。

  2016年年末,日立制作所执行役社长兼CEO东原敏昭、执行役常务中国总代表小久保宪一在北京发布了针对中国的2018年战略规划,记者在与东原敏昭的对话中发现,日立变革的步伐其实并未停止,如果说2012年的变革侧重在消费电子业务的剥离,如今更侧重以客户为导向,组织内部的革新。与想象中企业的固执与保守不同,日立对移动和信息浪潮下催生的组织再造潮,始终保持着较高的敏感度。

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日立制作所执行役社长兼CEO 东原敏昭

  基础设施数字化

  随着全球数字化进程在不断加速,欧洲如火如荼进入“工业4.0”,北美有“工业互联网”,中国提出了“中国制造2025”,以产业和社会基础设施为中心,各种创新层出不穷。

  2015年年末,日立宣布2018年中期经营目标愿景:通过社会基础设施事业长年培养起来的现场系统OT(操作技术),与分析情况以支持经营的IT(信息技术),以及丰富的产品和系统相结合,展开“社会创新事业”(日立对社会创新事业的定义是:通过IT打造先进的社会基础设施),在数字化发展加快产业及社会基础设施重组基础的浪潮中抓住机会。

  具体到业务领域,日立确立了四大核心板块:“电力、能源”“产业、流通、水”“城市”“金融、公共医疗健康”。在此基础上依据每一个国家和地区,确定具体的重点业务领域。例如在日本,日立的关注重点是如何预测需求,确保产品制造过程中不产生过剩库存,商品在销售中不发生滞销;在印度,日立致力于提供数字化网络结算解决方案。

  而中国市场上,日立侧重于提供智能物流服务,小久保宪一表示,目前中国物流成本占到了GDP的18%,而日本大约在8%,这说明利用IT技术改造传统物流,节约成本仍然有较大的空间。

  另外,在医疗健康领域,日立主要涉及医学影像等医疗设备,以及如何利用IT系统提升医院经营效率。对于中国老龄化所带来的医疗保障等问题,日立认为,可以通过普及体检及预防改善人的体质减少患病几率,并在2009年就和发改委达成了相关的合作意向。

  此外,环保节能、半导体原材料、“一带一路”的机遇、互联网+都是日立及小久保宪一所关注的中国市场机会。

  现在,中国仍是日立最大的海外市场。2015年度,日立集团在中国拥有180家公司,4万余名员工,销售额为1.05万亿日元,占据集团销售额的约11%。小久保宪一认为,过去人们把中国看做一个制造成本较低的制造基地,用以生产以出口,但中国如今存在巨量的富裕人口,完全可以实现提供产品与解决方案,以扩大公司的业务。东原敏昭对《21CBR》记者强调:“日立在中国的做法有机会推广成为全球统一的标准。”

  走向解决方案

  作为一家有百年历史的全球化企业,日立的业务布局与链条无疑是纷繁而复杂的,但组织层面,日立支持前端业务与战略的策略其实只有一个,“就是从基于产品走向基于解决方案。”东原敏昭告诉《21CBR》记者。

  日立如今在内部正向“One Hitachi(一个日立)”的变革迈进,其内部整合与协调资源的平台是IoT平台Lumada。小久保宪一对Lumada的定义是:“简单地说,Lumada是跟客户来交流,来了解客户有怎样的烦恼,从客户那拿到大数据,并且做出解决方案,再提供给客户。”据悉,目前日立利用Lumada的案例在全球已经达到了190个左右。

  “从2016年4月开始,日立的组织结构也分成了前端部门、平台部门以及产品部门三大部门。我们现在考虑客户,不仅仅考虑客户需要哪类产品,而更是考虑他们处在哪一个领域,需要解决哪一个课题,以此来设计和提供解决方案。” 东原敏昭告诉《21CBR》记者。

  解决个性化需求的基础是内部的协作与创新,东原敏昭补充道:“比如我们谈到智能城市,必须要把水、电、交通都连接起来,提供一个整体的解决方案,有一个共通的平台,能够整合日立的内部资源,能够让各式各样的利益相关方顺利参与进来,是必要的提前条件。这就是我们在2016年4月对公司组织结构进行如此巨大的调整的原因。”

TAG:日立 变革 战略调整

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