加入收藏 | 网站地图 | 专栏申请| 原创投稿 | English
品牌联盟网 > 品牌管理 > 品牌管理

你要学的,是20年前华为怎么从0到1的

分享到:
日期:2017-07-28 浏览:524 作者:刘春雄 来源:《销售与市场》杂志渠道版

  不论是老板做企业,还是业务员做市场,那些没做成的人,经常有一个托词:要是钱足够多,我就能做成。这很像那些赌博的,只要钱足够多,就能扳回来。只要钱足够多,我就能做广告,就能做成品牌。只要钱足够多,我就敢与对手打价格战,最后总能打赢。

  我认为这是幻想。即使大企业,预算也是经常不够。即使大企业,也是从小做起来的。钱不够,还要做成市场。这才是值钱的奥秘。甚至有人总认为,那些厉害的大企业因为他们钱足够多,所以他们能够成功。其实,钱不够多,照样可以打胜仗,打大仗。

  华为的经营模式

  整部《华为基本法》,我最欣赏的是第二十二条。这一条是讲经营模式的。起草《华为基本法》时,华为还是一个非常小的企业。所以,学习华为,精华不是现在,而是20年前。20年前的“小华为”,靠什么成就了今天的世界级华为?

  第二十二条:我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。

  这里有几个关键词,恰恰是小企业做大的关键。

  一是机遇。“抓住机遇”,这是从小崛起的关键。“战略机会是等来的,战术机会是找来的。”任正非经常讲,在战略性机会到来时,要敢于赌上全部身家。

  二是“席卷式的营销”。“席卷式”不是大企业的专利,中小企业照样可以做。毛泽东的“集中优势兵力打歼灭战”,就是“席卷式”的另一种说法。或者换句话说,大企业有压力,小企业有压强。在营销战略上,一种表现为“轰动战略”(锤子战略),另一种表现为“滚动战略”(锥子战略)。

  三是正反馈的良性循环。这是本文的重点,单独讲。

  四是“机会窗”的超额利润。抓住了上述几个关键词,就会有一个结果:超额利润。

  《华为基本法》第二十二条讲的经营模式,应该成为所有中小企业的经营模式。

  正循环

  今天讲的关键词是正反馈的良性循环。这是我判断一个市场是否基本成功的标志。也就是说,不是销量,而是正循环。正循环就是有“造血”功能。但是,初期一定是输血的。其中的关键,就是知道到底输多少血。一旦知道了,就一次性输够。

  小企业打仗,最怕“添油战术”。就因为心中没底,所以先投入一点试探一下。不够的话,再试探一下。添油战术既浪费资源,又很难做成。有一个故事。烧一大锅水,但柴禾不够,怎么办?智慧的回答是:舀出一部分水,直到柴禾足够烧开为止。

  正循环,就是一次投入足够多的资源,直至把市场做成。如果资源不够,就缩小规模,直至能够做成。

  做样板市场,有的人是试验方法是否有效。我认为一定要试验正循环的临界点在哪里。知道了临界点,就知道了极限投入。

  以战养战

  对于正循环,毛泽东有一个说法,就是“以战养战”。中小企业资源少,经不起“消耗战”,所以不能打那些无限投入的消耗战。毛泽东之所以提出打“歼灭战”,就是因为“歼灭战”能够实现“以战养战”。

  什么是“以战养战”呢?就是“没有枪,没有炮,敌人给我们造”。仗打胜了,打扫完战场,缴获的弹药比消耗的多。甚至在解放战争时期,根本来不及补充兵源,包括兵源都是俘虏过来的。

  资源聚集

  还有一种正循环,就是信心的正循环。只要实现了正循环,就有了信心。不仅自己有了信心,客户也有了信心。客户有了信心,就可以利用客户的资源,实现正循环。

  企业的发展有两种模式:一种是滚动发展,利润是未来的成本,用利润滚动发展。这种模式很慢;另一种模式,就是利用外来资源快速发展,称为资源聚集。比如用客户的资源,比如利用资本市场。只要投入产出合理,就有人愿意替你投入。这个时候,就不再是只用自己的资源“以战养战”,而是利用客户和资本市场的资源“以战养战”。

TAG:华为 品牌 经营模式

网站声明

·凡本网注明“来源:XXX(非品牌联盟网)”的作品,均转载自其它媒体,转载目的在于传递更多信息,其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。
·网站部分内容来源于网络采集,如因作品内容、版权和其它问题侵犯到您的权益需要同本网联系,我们会立即处理!投诉电话:010-51581866转网络部
扫描左侧二维码或直接加微信号“brandunion”关注品牌联盟官方微信公众平台。

热点图片