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苹果成功的背后 还有不为人知的“简洁管理”

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日期:2017-08-01 浏览:362 作者:刘怡君 来源:界面新闻

  提起苹果的成功,你可能会想到它引领潮流的产品外观、流畅的使用体验,以及开放的生态系统。

  但是如果要探讨苹果的管理特征,你会想到什么——可能是乔布斯的强势专制。江湖上传说整个苹果高层只有一条标准:“乔布斯喜不喜欢”。苹果的管理似乎并不是它崛起的重要因素。

  但是,曾与乔布斯密切合作过12年、前苹果公司创意总监肯·西格尔(Ken Segall )却不这么认为。在他看来,苹果最大的武器则是他们对“简洁”管理痴迷——“简洁”让苹果与戴尔、英特尔等巨无霸企业形成强烈反差,从而导致另辟蹊径的产品和层出不穷的创意方案。

  “这不仅仅是产品设计思路或零售店的风格,它还扎根于公司的每一个环节,是苹果公司有别于其它科技公司的根本,是它得以发展的灵魂。”

  你每年要参加多少次“人员过剩”的会议?你有没有想过,如果与会人数减半,有多少会议能避免偏离主题?西格尔曾与英特尔、戴尔和IBM合作,领导市场营销工作。他认为,这些企业中,在苹果开会最简单。

  苹果公司的例会常常没有正式的议程,与会者更是寥寥无几——乔布斯、产品营销高级副总裁菲尔·席勒(Phil Schiller)、负责设计的高级副总裁乔纳森·伊夫(Jonathan Ive)……共8人,有时会邀请与议题有关的特邀嘉宾。

  西格尔回忆说,乔布斯通常会这样开场:“在会议开始之前,我先向大家介绍一些新消息。首先,我们来谈谈iMac……”,有一天他忽然停下,指向坐在座位中一位女性问:“你是谁?”

  这位高管介绍自己叫洛丽,之所以受邀参会,是因为她参与了此次要讨论的营销项目。乔布斯沉吟片刻后果断地说:“我们不需要你参加会议。”接着,他面对桌上他想见的八个人继续发言,洛丽只好收拾好东西,起身穿过长长的过道,离开了会议室。

  让“洛丽”们继续坐在会议桌旁,本不是什么难事。但苹果公司希望开会或作报告的时候,屋里每个人都是至关重要的参与者,不欢迎任何观众,也不设置所谓的“面子邀请”,这样才能加速决策效率,并避免过多无关的人在开会上浪费时间和精力。

  与此不同的是,戴尔曾为假期的产品营销方案,在美国中西部做了几次焦点小组测试,再从全国各地召集32人召开简报会议。最终做出的决定不过是给旧广告加点假日元素然后重新播出。有的公司甚至内部着流传着一本《企业管理指南》,其中列举了“会议开始时应该首先陈述会议议程”、“鼓励与会者积极参与”和“就下一步工作达成一致后结束会议”等必须留意的事项。

  许多管理者本能地认为,项目越重要,参与人数就应该增加,因为“头脑越多,点子越多”——看似有效却正式的大规模“头脑风暴”随处可见。但乔布斯是这种“大公司思维”的坚决反对者——人数的增加,势必导致流程的复杂性,需要更多手把手的指导,并在审查和提出反馈上花费更多时间。

  “如果你认为在一个项目上安排更多人手能提高效率,那就说明你从一开始就对团队成员缺乏信心。”,他说“我不明白为什么公司在规模壮大后就得做出改变”,他坚信“聪明人、小团队”。

  为此,苹果公司制定了一个规则,规定Mac团队不得超过100人。如果要往里加人,就必须有人退出。乔布斯说,“我最多只能记住100个名字,并且我只希望跟我了解的人一起工作。要是团队超过100人,就会迫使我们改变组织架构。那样的话我将没法工作,我必须了解团队里发生的每件事。”

  西格尔表示,多年以来,他领导的苹果市场营销团队经过不断调整,始终保持小规模,让有才华的人被予以重任——这是驱使员工们疯狂工作、提出奇思妙想的动力。因为只要努力就能被赏识,他们渴望接手更多的任务,为每个项目贡献力量,于是在每个星期,甚至是每天都产出重要成果。

  坊间传言乔布斯是精益求精、吹毛求疵的完美主义者,但西格尔说,乔布斯对于某些问题则是看得很开,甚至“得过且过”。

  2000年,苹果公司为Mac和Power Mac G3推出的原装鼠标hockey puck,被誉为苹果产品史上最著名的败笔,因为用户弄不清它究竟指向哪里。连铁杆果粉们都批评苹果“痴迷外观,忽略功能”。

  hockey puck上市几个月后,西格尔找到乔布斯说,这款鼠标让苹果的品牌形象备受冲击。他本以为自己正在执行乔布斯历来欣赏的“残酷的坦诚”。

  但是,乔布斯说“让他们见鬼去吧”,接着兴奋地给西格尔介绍了新鼠标——即使还没有公开宣布解决方案,苹果已经开始弥补过错了。

  “简洁管理”使得苹果不喜欢在老问题上纠缠不清,而是偏爱向前看。新鼠标上市后,hockey puck迅速成为苹果久远的回忆。

  而在形式上与之相反的“流程管理”要求,任何一项业务推出之后,整个公司都要自下而上地进行总结和反思,虽然试图充分地吸取教训、避免风险,但这种方式往往会让企业无法聚焦于前行过程中的新挑战。

  西格尔在和英特尔合作的时候,“事后诸葛亮”的分析随处可见,同时还有大量的文件往来,让他和英特尔的员工们都无法专注于手头的事。

  每个季度,英特尔都会给合作伙伴们递上“报告卡”,要求他们填写,指出过去双方关系的亮点和薄弱之处,详细说明哪些地方要加以改进。而乔布斯宁愿随时随地开诚布公——如果有了问题,就马上指出。这就是苹果的“报告卡”。

  为了与英特尔的团队对接,合作方往往会组织一支大型团队,双方的工作氛围相当正式,常常在大礼堂内召开正式会议。广告公司会照传统套路发言和提案,会后按照意见修改方案。每熬过一次会议,意味着下次开会可以把新方案展示给高一级的人看——而且,高层领导很可能从未参与过讨论。基层管理者还要求合作方拿出大量方案,避免自己独自拍板的风险,让老板在众多创意中发现感兴趣的东西,从而对自己点赞。

  但在与苹果的合作中,由于苹果的管理层级扁平化,也从不设置任何正式会议,双方参会人员互相碰个头,就可以短时间内把事情理清。苹果的包装设计团队曾为一款产品设计了两个版本的包装方案,请求乔布斯的定夺,但是乔布斯却给他们当头一棒——“我只要一个版本”,让他们将其整改为一个之后再过目,因为苹果的管理观念认为,这种流程思维在快速迭代的科技公司中完全在浪费时间。

  “颇具讽刺意味的是,英特尔一直以苹果为榜样,试图将简洁之道收归己用。它乐观地相信,只要效仿苹果的做法,哪怕只是冰山一角,也足够解决自己的问题。”

  西格尔表示,这注定是无法见效的。“简洁”是个“要么全盘接受、要么彻底拒绝”的命题。但是英特尔公司的工程师文化,使它具有“根据确凿的科学依据做决策”的深层基因。“如果只抓住了'简洁'的部分精髓就希望东施效颦,那无论怎么努力都无法达到预期的效果,还有可能伤到自己。”

  如今,简洁产业成为了商业新趋势,无论是宜家还是无印良品,抑或是小米,都在试图以简洁和纯净来调节消费者疲劳的神经。但是,在众多竞争对手的围剿下,仅仅单靠产品创新显然是无法制胜的。

  那么,如何用“简洁”来复制第二个“苹果”呢?

  用乔布斯自己的话或许可以回答你:“我们的组织架构就像初创公司一样,但我们是这个星球上最大的初创公司。” 只有公司上下都痴迷“简洁”,让它贯彻管理、文化、层级的各个关节,它才能发挥出真正的颠覆力量。

TAG:苹果 管理 团队

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