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谭木匠 一个上市公司的管理重建

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日期:2017-08-14 浏览:515 作者:王宇航 来源:商界评论

  2014年,春节后的第一个工作日,谭木匠位于重庆江北区的办公室里,没有多少办公的气氛。

  100多人的团队,三分之二的人要离职。

  谭木匠可能是国内最有名的木梳品牌,这家香港上市,市值10亿元的公司,却在2014年遇到了管理坎。

  2013年10月,公司发出通知,春节后要从重庆搬家去江苏句容。跟着公司走,还是留下来,半年前,大家就开始考虑了。

  对任何一家公司来说,总部搬家是一件大事,但在谭木匠这已经不是头一遭:头两次搬家,都是在重庆范围内,这一次却要从重庆搬到江苏句容。

  用不少员工的话来说,“这是市中心搬到了乡镇”。巨大的环境落差、背井离乡、加上饮食文化差异,“不像是搬家,更像去受苦”。

  大部分人选择离开公司,留在重庆。结果就是,财务、设计部都只剩下一名员工,行政、品牌部更是“人去楼空”,谭木匠的管理结构出现人员坍塌。

  在这样的结果面前,之前就有过的质疑声越来越大,谭木匠搬家的决定是否过于草率?

  从2009年12月上市以来,谭木匠连续五年高速增长,营收从2009年的1.4亿元增长到2014年的2.98亿元,年均复合增长率为16.3%;同期净利润从0.46亿元增长到1.29亿元,年均复合增长率为22.9%。

  也就是说,谭木匠决定搬家的2014年,恰恰是上市以来数据最好的时刻。

  为什么要在最好的时候搬家?谭木匠创始人谭传华的答案很坚定,“(管理)太浮躁了。”

  浮躁病与惯性忙碌

  2013年,谭传华少见地拍了桌子。

  他三周以前让行政立项的设计项目,每周一都会按时问一次进度,结果问了三次,都还在走流程。“我亲自吩咐的事情都能拖三周,可想而知,整个公司的办事效率已经低到什么程度了。”

  谭传华的二儿子,当时的总裁助理谭力子,做起事来也被各个部门推来推去。

  有用户投诉谭木匠的牛角梳厚薄不均,谭力子把产品找来一看,只要把原有的0.8cm~1.2cm的厚度标准缩小为0.9cm~1.1cm,把允许的误差减少0.2cm,就可以改善用户体验。

  但执行过程中,障碍重重。

  有人说,这是以前就定下来的规矩,不能改;有人说,厚度减少要影响采购成本;还有人说,一点点调整就会影响工艺流程和成品率……

  平时很好说话的谭力子,也来了脾气:做一个0.9cm~1.1cm的牛角梳到底有多难!

  标准改起来麻烦,他亲自来改;物料报废不划算,他就自己向公司说明申请。为了落实一把梳子,谭力子重庆、万州两地跑了3个月,高速路发票攒起来都不只0.2cm。

  三个月,0.2cm的标准终于改了下来。

  看着新标准的牛角梳上市,谭力子心中却一点也高兴不起来,“在公司办个事,真的太难了”。他觉得,把工作做好本来就是本分,但这在公司居然成了难事。

  作为元老员工,财务经理黄超也感到谭木匠变了。

  公司发展最快的这四年,财务部逐渐在内部被边缘化,财务前置的监督职能成为一句空话。“只有签字的时候,才把文件发过来。为什么要這么多钱,钱怎么使用,财务都不知道。”黄超生怕自己签的那些字,发生点什么事。

  越怕的事儿就越有可能发生。

  公司电商部门一直是独立核算的,部门 6个员工利用制度漏洞截留公司收入,直到2013年底,团队内部发生争执事情才爆出来。

  问题摆上高管会议桌时,财务负责人连忙站起来澄清,“当初说好了的,电商部归营销部自己管,这不是财务部的责任。”

  流程无法推动,关键部门边缘化,部门间推脱责任……企业内部积下的浮躁病,被年年增长的业绩所掩盖。

  未来国际43楼的办公室里,西装革履的高层们,每一天都在“惯性忙碌”。每一个人都能看到,谭木匠的年报数字一年比一年亮眼,但被财报数字所掩盖的浮躁病,似乎没人有一点点警觉。

  重启设计部

  东下苏南时,谭木匠只剩下三十几人的团队。

  尽管谭木匠提供了“涨薪+补贴”的待遇,但架不住两地分居、父母儿女的责任与思念,随行来的老员工也陆续离职返回重庆。

  后来负责设计的柴伟入职时,心情并不好。

  他本来向谭木匠投了一份美工简历。上班不到十天,还没有设计任何一把梳子,就被调到运营的岗位上了。理由是运营缺人。

  柴伟从美工变成了运营。从上架新品开始,客服,零售,询价……每一个运营要做的事情,柴伟都从头到尾学了一遍。

  摸爬滚打了两年,好不容易对运营有所心得了。领导又把柴伟叫到会议室,这一次,是设计部差人了。

  搬到句容后的谭木匠,设计部几乎全军覆没。仅有的一个老设计师,呆了一年也辞职离开。大学学美工专业的柴伟,被谭木匠紧急提拔为设计部的管理人。

  尽管觉得“命运弄人”,柴伟还是接下了任命。

  没想刚一接手,他就挨了几记“闷棍”:手下的年轻设计师们,招一批走一批,“11个川美、南艺的大学生,一个也没留住”。设计团队的不稳定,直接影响到了新品推出的速度与质量,加盟商的销售也随之受到影响。还有加盟商专门来抱怨新品不够。

  曾经沾床就睡的柴伟,那段时间不知道失眠过多少次。放假超过两天,他就要一个人回公司摸摸电脑,“我这个人重启慢,生怕在家呆久了,忘了放假前的东西,回来耽搁事”。

  为了提高新产品打样效率,谭木匠在设计部对面新建了一个工作室。

  以前出了新设计稿需要打样,从出稿到寄回万州工厂打样再寄回,标准时间是15天;现在设计部3米外就是工作室,一个常规设计图上午到,下午就能看到样品。

  打样过程中,有结构不合理的地方,工作室的师傅马上就可以推开设计部的大门进行交流……

  到2016年,设计部每年已经能交出100款新品,保障了公司的上新频率。在这一年的加盟商年会上,柴伟在台上给自己立下了新目标,“要让谭木匠重新引领行业设计”。

  改造电商中心

  刚来谭木匠的时候,茅想就觉得这家公司有点“奇葩”。

  两间蓝盖厂房,孤立在小镇边。茅想来之前构思过无数种办公场景,唯独没有这一款。

  “这是上市公司?不会是遇到骗子了吧”。犹豫了至少有三分钟,茅想还是鼓起勇气推开了厂门。“七八个人蹲在地上包包裹,大家抬头看着我,包好的包裹散落一旁。”

  当时的谭木匠,做起电商还是新手一枚。

  人员职责不清楚,8个人负责所有工作,客服、上新、文案、店内装修;

  同事都是各个岗位转过来的,网店除了忙着把新品堆上去,没有任何营销、推广,品牌被埋在深处;

  单货分离体验差,句容只负责接单,每一个订单接下来后,要再发回重庆万州工厂,由工厂寄出产品,一把梳子寄到消费者手中,“最快也要5天”,谭木匠线上收到最多的评价就是:物流太慢。

  茅想从苏宁易购辞职回到句容,是想干一番事业的。谭木匠这种初级的电商环境逼得他一度想走,最后却留了下来。

  “因为公司特别能听建议,成长得很快。”

  人不够,招;体验不好,改;没有运营,学。

  8个人的团队很快扩充到22个人,成立物流、客服、美工、管理组;万州不再负责发货,在句容设立分仓,实现货单合一;每年送出3~5个员工,去淘宝大学学习,并开始在淘宝购买推广资源。

  放到过去,这样的效率几乎不可想象。

  今年5月8日-5月14日母亲节期间,谭木匠线上销售额455万元,同比增长70%;发货包裹数量2.7万个,最高一天,日处理包裹数4 700个。这个成绩,相当于谭木匠一个顶级加盟商一年的销售总额。

  俯身一线,而不是俯瞰成功

  一线的变化,来自于管理的变化。

  谭力子大幅压缩了组织层级,以前“员工-部门负责人-分管副总-总裁-董事长”的5个层级,简化为了“员工-总监-董事长”的3个层级。

  公司不再设大量的中层,而是以市场为导向,只有線上、线下、行政三个总监。部门之间壁垒被打破,大家都不再只是为职能负责,而是对用户和结果负责。

  以前受困于流程缓慢的办事效率,不再出现2个月办不下来的情况,2天成为极限。部门与部门之间也不再是信息孤岛,抬头就能交流。

  现在,谭传华每周一的8点都会出现在公司例会的会议室里。8∶00~11∶30的三个半小时里,他会坐在谭力子旁边,一起听完工作汇报。有需要改进的,他会直接指出,但更多的时候,他只是在一旁默默地听谭力子处理。

  谭力子也时常走出办公室,跟各个部门的人去交流。七八个部门聊完,几十分钟的事。底下员工有什么情况,或是有什么问题,可以直接找总监,总监找不到,也可以马上找到谭力子。发生什么事或者有什么需要解决的事,“我基本上都可以马上知道”。

  除了高管要走进员工,员工也要“多去一线参与、感受”。

  距离采访区5米左右,有一个咖啡吧台。谭木匠内部执行着每个员工当半天服务员的规定。

  采访时,我们正好遇到黄超坐在吧台负责。

  加上万州工厂,谭木匠有300多名残疾员工,黄超也是其中之一,一侧手脚有疾病的他,活动不是很方便。看见我们惊讶的神情,他笑着解释:“一直都是财务部的两个同事在轮岗,我今天也想尝试一次。”

  在这个不大的吧台边,围着七八个不同部门的年轻人,聊着最新的电影和玩着你画我猜的游戏,这是另一种打破部门壁垒的方式。

  站一天门店是当咖啡服务员的进化版。

  柴伟已经站了10多家门店,“面对面把梳子递给消费者,才知道为他们为什么买,为什么不买”。柴伟在站店的时候发现,40岁左右的顾客喜欢传统的老包装,20岁左右的年轻人青睐新的包装设计,也有人只需要一个布袋。

  设计部打算设计一个全新包装袋,但在店里看了情况,柴伟意识到不应该用一个包装去替代另一个,而是应该提供多种选择方案。这不是可以靠在办公室“换位思考”出来的。

  让员工保持在一线,很多企业都明白其中道理,却办不到。就像重庆时期的谭木匠,所有人都习惯了站在高楼俯瞰自己过往的成功,谁能俯下身去听一线的声音?

  “傻瓜”公司的坚守

  谭木匠在句容的新总部,位于句容市东昌中路的一个小岛上。

  小岛四面环水,周边是别墅与洋房社区。几年前,某姚姓房地产商拿下了这个小岛,希望未来靠房价快速升值大赚一笔。

  遗憾的是,在句容房价上涨前夜,希望赚快钱的这位商人资金链断裂,项目也被暂停。

  在这个因为想赚快钱而失败的商业项目里,绝大部分的物业都已大门紧闭,门外的停车位长满了半米高的杂草。谭木匠是为数不多的,还在经营的企业之一。

  谭木匠花3355万元买下的小楼,保守估计价值已经翻番。

  谭传华元关心物业的升值,他关心的是公司氛围的变化。精简组织架构,重建管理氛围,升级店面形象,修正加盟战略,购物中心店比重增加……他熟悉、欣赏的谭木匠风格一点一点回来了。

  但从来没有不阵痛的转型。搬家后的两年,谭木匠的营收、净利润连续两年下跌。对标2014年,累计跌幅双双超过10%。

  看着谭木匠这两年的下滑,有投资者在网上吐槽当的搬家是“败家子行为,瞎折腾”;也有投资者批评“谭木匠过于保守”,更有人指出谭木匠搬家就是“打了一场烂仗”。

  谭传华罕见地写了一封致股东书,他写到“每当公司业绩下滑,就有人质疑公司是不是不行了?需不需要转型?每当这个时候我都会问自己,谭木匠是一家什么样的公司?”

  他重重地强调,“谭木匠就是一个老实的大傻瓜公司!”

  谭木匠花了20年的时间,只做好一把梳子。上市以来,累计现金分红4.11亿元,占累计实现净利润的44.46%。

  挣更快的钱,还是做更好的梳子?这是两种不同价值观的交锋。

  一边是资本市场希望企业快速发展、追求投资回报率的期望。

  一边是谭木匠对产品的不断打磨、对诚实经营的笃信。

  谭传华放弃过太多让资本翻番的机会,他相信“一夜暴富的人是不会再静下心来,做好一把小木梳的”。

  摆脱长大的恐惧

  句容的新办公楼里,一场管理的破旧与新生似乎完成了循环。

  谭木匠为什么会在前几年发生浮躁病?

  2009年IPO之前,为了完成上市筹备工作,财务部扩充了一倍的人员,从原有的4人拓展到9人。同一时期,公司还引进了大量有经验的行业老人和职业经理人操盘。

  这个逻辑看似合理,以前人多了,管理变味;现在人少了,公司又恢复了精气神。

  和谭木匠同期创业,又成长为巨无霸的企业有很多,光互联网行业就能数出阿里巴巴、腾讯。它们都经历了公司人数由少到多的变化,为何别人家的公司能在长大过程中保持战斗力,谭木匠人数才过一百就开始出现大企业病?

  江湖中流傳着这么一个段子:一个新员工进入腾讯,立刻感觉自己进入了一个“用户体验神教”,底层咒语只有一条——“用户体验”。如果是阿里巴巴,这一条咒语就是“帮到用户的生意”。

  谭木匠呢?

  每个人都能说出“诚实、劳动、快乐”,但如何把这种价值观变成行为准则?对于工作的具体指导意义是什么?什么能做、什么不能做?似乎没人能说得清楚。

  新来的员工没有经历过谭传华的艰苦创业,没有那么多对公司、产品的情感聚焦。当企业人数较少时,他们能从创始人身上去感受行为的准则与方式。但随着新员工越来越多,这种靠创始人行为力影响的范围和效果越来越差。

  完成了管理优化的谭木匠还会继续长大,刚到苏南时30余人的团队也在不断扩张。仅仅依靠创始人的行为力,依靠开放,能够让站在最外层的员工也明白公司的行为准则么?

  2015年底时,谭木匠在“我善治木”的slogan里,悄悄加了一横,变成了“我善治本”。或许谭传华自己都没有意识到,从“治木”到“治本”,谭木匠一不小心跨出了产品型企业的思维模型。

  “治木”关注的是工艺、成本、流程,是生产、运维、销售上的成本环节;

  “治本”关注的是用户体验、员工成就,是人的价值满足与自我实现。

  谭木匠不仅需要“诚实、劳动、快乐”这样人人都能记住的价值观,更需要一套能够具象到实际工作中的价值准则。

  如果这个价值准则足够清晰,那么,企业的管理层,乃至每一个员工,都会根据同样的价值准则去做事。

  谭木匠已经意识到,企业长大过程中的问题,不可能通过把企业变小来解决。

  只有清晰的价值准则,才能让公司摆脱对长大的恐惧。

TAG:谭木匠 上市公司 管理

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