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松下的锐进

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日期:2017-09-01 浏览:438 作者:陈晓平 来源:21世纪商业评论

  2017年的4月,横尾定显升任松下电器(中国)有限公司董事长兼中国.北东亚总代表。30年前,出生京都的他入职松下电器产业株式会社,在电池部门一待就是26年,是一名血统纯正的“松下人”。

  2011年10月,横尾定显被派驻到中国,担任松下能源(无锡)有限公司的总经理,由此结缘中国。2013年,他迎来事业转折点,回到日本总部,在企业战略总部任经营企划部部长,在两年的工作中直接辅佐社长津贺一宏。他最新一次的晋升也不是偶然的,其参与领导的空调业务,表现出色,成为驱动全球增长的五大高增长业务(High-growth Business)之一。

  松下与中国有着特殊的渊源。1978年,创始人松下幸之助应中国领导人邓小平的邀约,来华开展经营活动,成为改革开放后最早的外资企业之一,其后以电视为标志性品类,松下开始家喻户晓。上世纪八九十年代,松下幸之助亦是中国企业家群体的偶像,其产业报国的理念及商业哲学,影响了海尔张瑞敏、长虹倪润峰、华为任正非等一批企业家,地位丝毫不逊色于互联网时代的史蒂夫.乔布斯。

  时光荏苒,电视早已不再是松下中国的核心业务,但是,39年的耕耘,成就了熟悉的品牌和庞大的事业规模。2016年,松下在华营收达到514亿元人民币(其中,电子零部件占47%),贡献了全球销售额的11%。若以一家独立公司的营收计算,这个体量可以跻身中国企业榜的前300强。

  但是,新上任的横尾定显不满足于这样的成绩,他告诉《21CBR》记者:“中国GDP居世界第二,年均增速高达6%以上,相对于日本本土的销售额及其GDP中的占比,松下在华的销售额与整体市场规模不成比例,有必要加速增长。”

  执掌中国区的3个月内,横尾定显拜访了许多政府官员、合作伙伴和客户,行程遍及东西南北。他表示,在中国必须采取更加积极主动的姿态,“扩大我们的事业,绝不应该守成,要大胆展开新事业”。

  现在的松下,已与中国民众的传统认知大相径庭。2016财年,家电业务只占其全球营收约两成,且业务重心是白电,约八成的营收来自B2B业务。一般人所不知的是,松下是全球最大的冷链服务供应商、全球最大的航空机舱音响娱乐系统供应商,全球最大的汽车动力电池制造商......甚至会是未来全球前10大汽车零部件供应商。

  中国经济进入新常态,跨国公司不再能够天然地分享增长的红利,松下在华的收入同样出现过波动。对于横尾定顯而言,他的使命是凭借集团的优势产品和领先技术,结合中国市场的本地需求,发挥好B2B事业的增长引擎作用,并构建家电事业的差异化优势,实现经营规模的新突破,他也正积极行动,加速变革经营模式。

  以家电事业为例,松下改变了以往单品销售为主的方式,转向提供生活空间的解决方案,在上海开设了美容健康产品的体验馆——“CLUXTA松下.智美体验空间”,探索O2O模式,并授权中国本土团队管理家电业务。他告诉《21CBR》记者,未来两年,在华家电事业计划实现两位数增长,“2018年目标销售达到133亿元人民币,在外资白色家电品牌认可度做到NO.1”。

  同时,横尾定显重新审视以电子零部件为中心的商业模式,基于中国社会环境、能源、安全防范、城市化、老龄化等课题,实施新战略,其中,推动以电动汽车为主的车载事业在华的扩大,预计将成为其任内的核心任务之一。

  中国是世界第一大电动汽车销售国,且政府政策明确,松下是特斯拉动力电池的独家供应商,在全球电动汽车产业占据重要位置。在车载事业上,松下总部对中国市场的投资不遗余力,抱有格外的期许。

  2017年4月,大连松下汽车动力电池项目正式投产,成为其在华建立的第一个车载电池包的生产据点,实现了“日本-北美-中国”生产体系的构建。松下官方曾表示,2020年,在华汽车电子业务(车载事业)销售额将达到140亿元人民币。

  “不可否认的是,在B2B事业领域,作为一家外资企业,我们对于中国市场的认知经验还存在局限性,单凭松下一家公司单打独斗是不可能的”,横尾定显表示,包括高性能动力电池项目在内,松下B2B事业乐于选择志同道合的中国伙伴一起合作。频密的交流拜访,构筑伙伴间的信任,成为其行程的重要组成部分。

  在采访日的前一个周末,热爱高尔夫运动的横尾定显与一群台湾企业家打了场球,赛制非常特别,两人为一组,挑选朋友组团比赛,“组团有一个优势,当你要输的时候,有可能队友接过杆子会赢,反之亦然。松下在华寻找合作伙伴一样追求互助共赢,分享胜利。”横尾定显非常自豪地说,其组合以73杆的成绩在15个队中列第二。这或许预示着一个好兆头。

  2018年,松下将迎来创业百年的纪念,同时也是与邓小平阁下会谈的40周年,明年会是横尾定显格外忙碌的一年,他的下属说,新老板正努力学习中文,进步神速。看起来,横尾定显已非常习惯中国的快节奏,“这里发展非常快,如果不加快速度赶上变化,真的非常危险”。

  “非松下莫属”

  21CBR:松下在中国发展的最大挑战是什么?

  横尾定显:最大的挑战是,中国这样一个高速成长的经济体,在帮助解决发展过程中存在的问题时,松下能否交得出一份满意的答卷,这是考验我们能否跟上中国变化的一个重要参照点。

  以一个通俗的测试点来说,如果没有松下这家公司,大家是否感觉有所影响,如果一家公司存在与否关系不大,替代性强,证明没有达到这个测试点。我曾经负责的空调部门,同类产品竞争对手非常多,想在这样一个市场中取得决定性胜利需要下功夫。如果我们的产品替代性强,跟其他公司同质量同价格,即使现阶段能卖得出去,我觉得也是不够的。

  基于这样的考虑,松下中国事业必须要推动改革,打造只有松下可以做的、独一无二的新事业,形成非松下莫属的拳头产品和服务,实现唯独松下才能创造的价值。

  21CBR:外资公司外派高管多,对于如何推动管理人员的本地化,以适应中国市场的快节奏,您有着怎样的想法?

  横尾定显:就本地员工在管理层级的比重而言,松下处于日资公司的平均水平,整体占比确实不高。我曾经担任三个中国公司的总经理,本地化一直是我非常看重的課题,松下的人才战略是录用优秀的本地员工,培训并帮助他们升任到总经理这样的高级管理职位,我们已有成功的案例,比如,中国家电业务打造“开发、制造、销售”的一体化体制,均由中国籍的吴亮先生统领,他在经营方面的权限非常大。今后这种情况将越来越多,我们将继续扩大中国本地管理层的权限,加速经营本土化。

  派遣来华的日本籍员工在任期内努力发现工作中的课题,为当地的员工和社区带来福祉,这是克服异国语言文化等差异前来工作的重要意义,不能抱着镀镀金、待两三年回去的想法。真正的发现问题,力争有所为,这也是我本人一直努力的方向,改革会面临很多困难和阻力,但不能畏惧。

  21CBR:如果采用松下全球“高增长、稳定增长、低利润率”的三种分类,松下中国的各业务表现如何?在中国的高增长业务是什么?

  横尾定显:这种分类模式适用的是松下集团30多个事业部,用以决定资源的配置以及相应的整改措施,中国区的事业分为电子零部件、家电、车载、住宅等几个大类,具体到家电这样一个大类,又分空调等细分品类,其中有高增长、稳定增长以及需要改进的品类,没办法一概而论。

  整体而言,车载相关的事业具备高增长的潜质,此外,电子零部件的大类中,有的事业领域是松下专有的,我们的作用不可替代、不可或缺,否则客户会很为难,这样的多数也是高增长的。此外,家电也有加大投入的细分领域。

  改善中国业务的收支整体面临很大挑战,中国的人力、原材料成本都在上升,而松下在华的制造类公司有50多个,一个共同的努力方向是提高生产效率、提升品质,尤其要提供不可替代的、高附加值产品。

  21CBR:松下在中国有很多的合作伙伴,包括北汽、松盛元、大连冰山等,你们挑选合作伙伴有什么标准?

  横尾定显:我们没有类似书面文件的具体标准,从经验上而言,要经常与对方高层进行会晤。归根结底,合作源于人与人之间的信赖关系,包括价值观、经营理念是否一致。

  在松下幸之助创业之初,他提出了一个经营理念,即通过我们的事业贡献于人们的生活和社会的发展。我们与合作伙伴的交往过程中发现,他们的高层也曾学习并在践行松下幸之助的经营理念,大家存在很多理念的认同,这种理念是跨国家、超越时代、坚不可摧的。

  合作伙伴意味着什么?若以人的身体打比方,我想意味着心脏,非常重要。因为我们意识到中国市场并非那么简单,所以在合作中我们发挥自身在技术上的优势以及生产上的丰富经验,并在变化如此之快的中国市场与合作伙伴联手实现共赢,这样的联手也使得我们与合作伙伴都不再处于单打独斗孤立无援的境地。

  变革的幸福

  21CBR:在松下转型的关键时期,你曾在总部与津贺一宏社长共事,如何总结5年来松下转型的特点?

  横尾定显:我是在松下改革的攻坚期加入到津贺社长的团队,担任经营企划部的部长,有机会和他进行很多直接讨论。集团规模非常大,社长了解的信息也是有限的,我的职责就是将尽可能全面的信息以及现象背后的实质汇报给社长,帮助他有更具体全面的了解。

  松下由30多个事业部构成,可以想象是由这些中型企业组合到一起,合并而成的一个大集团,有共同的方向。当出现危机的时候,并不是松下整体不行,而是其中若干部门运转欠佳。我们要做的主要工作,就是采取措施,提振羸弱的事业部门,扭转它们的局势,比如精简人员、减少固定资产、打造新商品,这是最常规的改革方式。

  但是,津贺社长有他自己的思考和疑问,单纯只做这些工作,松下的未来在哪里?推进重组是谁都可以做的,松下需要的是更长远的发展计划,构造性改革必须立足当下、放眼未来,而不是追求一时的盈利。

  松下眼下正在做的,无论电子零部件、家电或是车载事业,我们首先力求将已有事业经营好,更好地贡献社会。现在松下的经营理念,评价对社会的贡献度,一个参考标准就是利润,利润代表了我们为顾客所做的贡献和价值,当前首要任务是提高收益率。此外,松下必须成为不可或缺的公司,提升品牌价值,为了实现这样的目标,全体员工众志成城。

  21CBR:在2013-2014年的关键时期,最难取舍的决定是什么,津贺社长是如何权衡的?

  横尾定显:每一个取舍的判断都很艰难,因为它关系到许多人的生活。有哪怕一个决定是轻松容易的吗?真没有。我个人印象很深的是,2014年的时候,津贺社长突然提出一个问题:人的幸福到底是什么?

  来中国,他会问中国员工的幸福是什么?到欧洲,会问欧洲同事的幸福是什么?他关注全球各地员工的幸福,也关注到他自己,到底是幸福还是不幸福?真正的幸福是什么?2014年他关注这样的议题,现在想来我当时其实是不太理解的。于是,我问他,您为什么执着于幸福这个话题?

  真实的答案是,2013、2014年的两年,社长做了很多艰难的取舍,社长内心是非常在乎那些离开的人的,最终不得不做那样的决定,为的是留下的26万员工考虑,为的是保障更多人的幸福。津贺社长以及我们的工作,本质上就是让尽可能多的员工过得幸福,这是我们进行构造改革的最终目的。直到现在每每想起这一段经历,都会让我对津贺社长在如此复杂艰难的局面下还心系员工幸福感而心生敬佩、感动。

  21CBR:什么因素支持你在松下工作30年?在工作压力大的时候,你向往的个人幸福是什么?

  横尾定显:我在1987年进入松下,距今已有30年,当时一起进入公司的有1300多人,其中大多是名牌大学毕业,学习非常优秀,感觉我需要非常努力才可以。从这样的初心出发,我从来没有想过在工作中挑三拣四,从没有过这样的想法,但凡公司交给我的工作,不管是什么样的,都努力去做好,这种想法一直延续到今天。

  这样的一个性格,可能有褒有贬,有人认为我缺乏主见,让我做什么就做什么,但是,這种性格也帮助我形成了自己的工作方法。当年被调派到总部、辅佐津贺社长的时候,最吃惊的其实是我自己,但是,既然给了我这样的宝贵机会,我就认真做下去,这符合我一直以来的性格和工作方式。

  担任中国区的负责人,责任的确非常大,但是这么大的担子,我并不将其理解为压力,更认为是与公司内部员工和外部伙伴一同接受挑战,享受一道迎难而上的乐趣。至于幸福,我认为,不是有钱就幸福,这与物质金钱关系不大,一家人平安无事、健健康康、没有烦恼、快乐每天,就是最大的幸福。

  《21CBR》:松下一直是奥运会顶级赞助商,你期待能为在中国举办的冬奥会做些什么?

  横尾定显:自从1988年的卡尔加里冬奥会开始,近30年中,我们一直是“奥林匹克伙伴计划”最高等级的赞助商,2016年里约奥运会,在竞赛的会场以及开闭幕式的演出,都采用了松下的技术及经验。最新合同延续到2024年,未来2018年2月的平昌冬奥会、东京奥运会以及北京-张家口冬季奥运会,我们将不遗余力、一如既往提供服务,比如视频影像设备、白色家电等领域。

  现在,奥运会出现了新动向,即节约办奥运,赛事举办之后的设施可以持续使用,如果奥运会只当作两周左右的盛事,这样的想法格局太小。东京奥运会已在节约、绿色等方面有很多新尝试,比如使用清洁能源制冷,我们希望将相关经验介绍进来。松下也将贡献于中国冬季体育运动的普及,在中国总部成立了“奥运会筹备室”,配置专门人员,已在推进相关工作。

TAG:松下 横尾定显 转型

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