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吉利、沃尔沃融合之道

分享按钮 日期:2018-04-16 浏览:476 作者:王千马 梁冬梅 来源:商界评论

  位于德国斯图加特的戴姆勒总部,在2月26日迎来了一位特别的客人—李书福。这位中国同行和新晋老板,亲临戴姆勒拜访各大高层。

  并购是企业加速发展的一种高效方式,2017年中国企业的海外并购十分活跃,达成了1 405亿美元的跨境交易,是目前中国海外并购史上的第二大年份。而吉利绝对是这一年中国海外并购大戏中的主角之一。

  2017年,吉利以39的亿美元入股沃尔沃集团,成为这家卡车制造商最大股东;收购了陷入困境的马来西亚车企宝腾 49%的股份,以及英国跑车品牌莲花汽车的控股股权;11月收购飞行汽车企业Terrafugia等。

  并购融合海外企业并不是一件易事,吉利频频出手的底气,源自于它与沃尔沃成功融合的经验。

  放虎归山养气

  2010年,吉利历经波折终于拿下沃尔沃。

  并购之后的事情千头万绪,而李书福此时做得最多的却是打气—为这个老牌团队注入信心。

  自1999年被福特收购之后,沃尔沃董事会逐渐开始失去话语权。在沃尔沃工作超过30年的工会代表格林称过去的董事会是“纸上董事会”,重要事项都是,由福特汽车总部迪尔伯恩的人直接做决策。

  在福特汽车董事会上,围绕沃尔沃汽车的话题通常在15分钟内结束。公司超过5 000万美元的投资计划都必须通过福特董事会批准。习惯了被忽视的沃尔沃团队,在并购的第一次正式董事会上,没人知道该何去何从,未来会发生什么。

  吉利收购沃尔沃是要进攻全球市场,而不是想养个大小姐装点门面。

  第一次开会,李书福就说明了吉利与沃尔沃的关系:“沃尔沃是沃尔沃,吉利是吉利,两者是兄弟关系,而非父子关系。自由发展,充分释放活力和闯劲。”

  被束缚已久的沃尔沃需要空间,这就是李书福提出的,要放沃尔沃这头“老虎”归山,再让其重新出山。

  据沃尔沃高管约克·安沃回忆:“李董事长总是鼓励我们说,沃尔沃最大的风险就是不敢冒险,你们需要去冒险,明智地去冒险,要有雄心壮志。”

  为了论证自己的观点,李书福曾经在一次集团内部演讲中,对比了沃尔沃与奥迪、宝马、奔驰三家公司,自1982-2009年的销量情况,并得出结论:自20世纪90年代以来,沃尔沃汽车管理的独立性和创造性受到制约,战略上失去主动权,从而被宝马赶超。

  被捆住的沃尔沃需要松绑,需要恢复主观能动性。

  李书福对于沃尔沃管理层的多次信心喊话在某种程度上有了效果:沃尔沃转型项目小组快速成立,新的愿景规划很快提出。到2020年,沃尔沃将实现全球销售80万辆,其中通过在中国建厂要实现20万辆,占据中国豪车市场20%的规模。

  “目标定好了,你们干吧!”李书福说到做到,给钱、建厂、最大限度放权,沃尔沃也没有辜负这位中国老板的信任。

  2014年,沃尔沃XC90横空出世,这是沃尔沃1988年以来最为豪华的扛鼎之作,是基于吉利110亿美元技改项目投入开发的第一款新车。这款车一推出就收到来自全球的30 000多份订单,这对沃尔沃的发展来说是一个极其成功的突破,意义重大,沃尔沃人开始真正意义上找回曾经的王者风范。

  被收购的7年,沃尔沃整体呈现向上发展趋势,各项数据快速复苏。2017年,沃尔沃销量创下新的纪录,全球销量对比2016年增长7%,达到57.1万辆。中国是沃尔沃全球最大的市场,去年在中国地区的销量同比增长25.8%,售出11. 4万辆。

  协同成为真正兄弟

  在管理、市场等主线外,合作协同与之是同时展开最重要的事。

  协同效应是几乎所有并购项目的目的之一,李书福希望通过双方合作,把沃尔沃的成本降下来;反过来,通过沃尔沃的技术合作,将吉利汽车的技术提升起来。

  2011年,受美元贬值、欧元升值影响,沃尔沃汇兑损失达30亿~50亿元。打通合作协同、降低成本,沃尔沃扭亏为盈迫在眉睫。

  但事实上,在很长一段时间内,沃尔沃都认为自己和吉利的合作,并没有基础。

  为了打消沃尔沃的疑虑,李书福在忙着为沃尔沃融资的同时,着手邀请董事会成员来中国近距离看看吉利的实力。

  当时的董事汉肯·塞缪尔森来中国仔细看了看吉利的实力,通过对吉利供应链价格的了解,发现其有出色的议价能力,产品有很好性价比,他认为如果和吉利汇聚各自的能力,将有更大的“当量”。

  合作的基础产生了。2011年,沃尔沃-吉利对话合作委员会成立后,双方正式开始技术合作。

  “也许沃尔沃从没有经历过这么快速的成长。”在2012年加入沃尔沃负责制造、并于2013年肩负起采购的拉尔斯·邓看来,吉利与沃尔沃的合作,带来了真正的双赢局面。尤其是在采购上,可以说是“成果显著”。

  沃尔沃有八成的增值服务要依靠外购,产品的增值空间很大程度依靠供应商,因此将采购与制造整合,吉利為此成立了成本委员会和采购委员会,规定沃尔沃侧重供应商质量管理,吉利侧重商务谈判。但当吉利完成商务谈判后,沃尔沃却迟迟不肯签字。

  沃尔沃还是在迟疑。当吉利实现了在张家口建立发动机厂,并在原有合同上降低20%的成本承诺后,沃尔沃渐渐相信了吉利。这个过程中,吉利“为了用户而设计,不要浪费钱,如果客户不打算为某个功能或设施付钱,就不要提高配置”的理念,打破了沃尔沃“对每个细节都要精益求精”导致成本过载的思路。

  通过合作协同,吉利全新的工作方式让传统的沃尔沃找到了收支平衡点,并让沃尔沃加深了对中国市场的理解。

  曾有人问李书福,吉利成功融合沃尔沃,靠的是什么?

  他的答案很排比:靠沟通互信;靠合规合法;靠和而不同;靠与工会组织坦诚相见,同舟共济;靠尊重欧洲成熟的商业文明。通看吉利与沃尔沃的融合过程,发现“放低姿态、放远目光,彼此成就”可以基本概括吉利的融合思路。

  随着国内资本的成熟,类似吉利这种成熟企业跨国并购将成为常态。拿下一家企业并不难,如何完成并购之后的管理才是真正的重点。上汽当年并购韩国双龙倒亏几亿元的教训仍历历在目。全球化加速的今天,吉利与沃尔沃8年的融合经验,或许能为这个日渐热闹的市场,贡献值得借鉴的经验。

TAG:吉利 沃尔沃 李书福

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