加入收藏 | 网站地图 | 专栏申请| 原创投稿
品牌联盟网 > 品牌管理 > 品牌管理

海底捞:另类阿米巴

分享按钮 日期:2018-12-03 浏览:565 作者:郑晓明 赵子倩 来源:清华管理评论
导读:海底捞创始人张勇在过去几年另类演绎了阿米巴式的自我复制,为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。

  中国火锅餐饮行业的领头羊海底捞,于2018年9月26日登陆香港交易所,市值冲破千亿港元,成为全球第五大餐饮企业,其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍。在中国本土餐饮行业里,真正以餐饮为主业的上市公司寥寥无几,更何况静态市盈率达到60倍以上。海底捞得以脱颖而出,可以说是阿米巴模式的一个另类成功实践。

  自1994年创立至今,海底捞坚持全直营模式,素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长,在市场中积累起广泛且持续的良好口碑。海底捞是如何激发普通服务员的激情和潜力的?这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。海底捞何时上市?面对媒体的追问,海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。当时,在排山倒海的美誉下,外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛,更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。

  内生式增长

  从1994年的麻辣烫店开始,海底捞从四川三线城市简阳,到二线城市西安,再到首都北京,一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里,海底捞发展到50家直营餐厅,以及四个物流中心和一个生产基地。

2.jpg

  对于火锅餐饮,张勇早就断言,口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小,客人又自行搭配调料,食材准备也相对简单,因此,竞争的关键点在于食材质量和服务水平。在食材上,海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络,统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节,同时也对食材安全和品质进行把关。在服务上,海底捞员工的服务往往让客人产生惊喜,这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。为此,很多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说,结论和证据大致有三方面:首先,张勇对员工高度授权,例如,服务员有免单权,这在其他餐厅非常罕见;其次,公司给员工尊严,提供优越的待遇和可期待的职业发展路径;第三,海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度,财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。

  这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工,也可以解释为何服务员热情到“逆天”,但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。

  当海底捞发展到50家餐厅时,张勇发现,以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力,公司开始完善各种行政职能,尝试招聘更高端的人才加入管理团队。内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距,外部空降又带来了水土不服和内部矛盾,这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大,海底捞形成了金字塔式的管理架构,优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理,沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题:优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标,去哪找新店长?如果当店长的人不安心当店长,中高管职位僧多粥少,在位者负责的区域越大,眼睛的红血丝就越多,又因为难当重任而压力重重时,每个人都会感到浮躁。原因很简单,在海底捞体系之内,除了晋升之外,店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过,“盛名之下其实难副,这就是海底捞的现状”,“我自己哪个脚趾头痛,我自己知道……”

  打掉层级 化繁为简

  2010年,张勇见到了经营之神稻盛和夫先生,接触到“阿米巴经营”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫,最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的