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家乐福方法:变形与变阵

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日期:2008-11-25 浏览:88 来源:中国经营报

    家乐福渴望并且积极改变,为的是更加“中国化”。

    11月15日,一个普通的星期六。家乐福上海南方店内一个小型活动正在举行,参与方是家乐福高管和来自上海南汇区的橘农。

    “橘子危机”的冲击与影响,让橘农们难掩哀伤。那些原本无人问津的橘子经过严格检测搬进了家乐福卖场,橘农们破涕为笑。家乐福上海区总经理施德明说,“已经卖出了253吨橘子,要不了多长时间,估计会有500多吨的橘子被消化掉。”

    “橘子危机”阴霾未散,家乐福在中国市场的百余家门店均参与到“帮扶橘农”的大行动中,“这次基本不赚钱,关键在于体现家乐福的责任。”一位家乐福人士说。

    进入中国13年,家乐福显示出对中国文化及政策的准确理解和适应性。特别是经历抵制风波之后,家乐福尤其懂得了圆润与“妥协”之道。

    分权与削藩

    施荣乐、罗国伟,对家乐福中国影响最为深刻的两个人。

    施荣乐“执政”时期,家乐福一直坚持本土化、灵活化两个战略,在中国的经营策略没有统一的定势,也没有相一致的价格策略,战略制定都是基于地区、城市的特性区别对待,随时根据竞争对手与消费者的变化而变化,那一时期,用“兵无常形,水无定势”来形容家乐福的战略最为恰当。

    进入中国的初期,为了更好地生存下来,与沃尔玛中国的中央集权不同,家乐福将人事任免权、商品采购权下放到地方门店店长,同时,建立了以门店为中心的地方采购、配送的物流体系。应该说,彼时的家乐福所采取的策略暗合当时的中国市场现状,“分权”的运作方式也是家乐福在中国市场领先于沃尔玛的原因之一。那一时期,中国的零售业市场还没有向外资开放,家乐福进入中国也是用“商业咨询”的身份,开店方式多采取和当地零售企业合伙形式,“分权”制度充分发挥了各家门店的灵活性。由此,家乐福开始了快速扩张,其分店遍布全国,在相当长的一段时期内,家乐福的门店和销售额都是沃尔玛的两倍以上。

    “施荣乐采取的是怀柔政策,分权的最大好处是可以保证快速扩张,同时在其还没有形成统一的物流体系之前,可以更好地控制成本,维持低价策略,但同时的一个问题是店长权力过大,会滋生腐败影响整体战略的实行。”一位业内人士对《中国经营报》记者说。

    在2007年初,年满60岁的施荣乐退休。47岁的罗国伟接任,着手“削藩”。

    “2006年4月,罗国伟担任家乐福中国区CEO之后实际上就开始主持工作,当时已经明确了集权的思路,因为统一的物流体系已经建立,原先为了适应市场而选择的分权失去了意义。”一位熟悉家乐福的知情者对《中国经营报》记者说。期间,罗国伟筹划建立华东、华中、东北、华南、西南五个区域性物流配送中心,意在加强门店的统一物流管理;而原先单门店店长拥有的商品采销管理权、人事任免权部分被上收至更高级别的管理层。

    此次变革,削弱了一向以“权力大、灵活性”著称的门店店长的“权威”,家乐福中国区总部强化控制区域市场的意图已经很明显。实际上,这场变革的“归宿”即在于,回收门店权力,加强区域市场管控。

    对撼沃尔玛

    “在中国,沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。”一位家乐福人士说,在家乐福与沃尔玛多年的纷争中,在全球市场,沃尔玛略胜一筹;在中国市场,家乐福领先半步。

    “家乐福最早在中国实现了盈利,无论门店数还是销售额都曾将沃尔玛抛在身后,其中一个重要的原因就是,当时家乐福的扩张速度远远超过沃尔玛。”上海流通经济研究所所长、研究员汪亮认为,“规模化连锁是盈利的最重要因素,开店的速度与规模将决定胜败。”

    沃尔玛进入中国之后,曾一度发展滞后,由于所采取的中央集权制度缺乏灵活性,导致其在相当长的一段时间内仅仅局限于华南、东北市场。由于门店的数量不够,沃尔玛仅在深圳和天津设立了两个配送中心,而沃尔玛原先的高效灵活的统一物流体系受到制约。家乐福的活动地域则非常广泛,在国内设立了4个区域采购中心,这一阶段的对抗,家乐福优势明显。

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