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李宁:跨越战略迷茫

分享按钮 日期:2011-06-15 浏览:180 来源:价值中国

    这一年来李宁公司的诸多改变,是由于模仿轻资产模式遇到了瓶颈、重新定位遇到困难,其实这也是中国体育用品行业的集体迷茫。通过开店获取增长的路已经走到尽头,未来的路该怎么走?

  过去几年,是中国体育用品行业飞速发展的几年,每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展,各大品牌均取得了不俗的业绩,李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年,中国体育用品市场增长幅度降至15%,依靠开店提升销售的成长路径已经很难实现。

  与此同时,由于世界级的体育资源已经被国际品牌先行占位,所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。去年,李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化,确定了多品牌发展路径,并对渠道开始整合。但这些重大调整,不但被外界所诟病,而且也没有得到资本市场的认同,股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变,本质上是为了突破瓶颈,但方法的缺失也是李宁以及整个体育用品行业面临的集体迷茫。

  单纯改变品牌定位不足取

  李宁目前在中国的市场份额虽然超越了阿迪达斯,可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌。从战略的三四法则来看,市场中的前三位无疑拥有竞争优势,虽然李宁的销售额位列第二,可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪达斯和Kappa,即使销售目前领先于阿迪达斯与安踏,可是安踏的增长速度非常惊人,与阿迪达斯的微弱差距也非常容易反转。

  相比主要竞争对手,李宁并没有占据有利地位。与此同时,国内主要体育运动品牌则采取了不同的定位策略:安踏定位于综合运动装备,鸿星尔克定位于网球运动,匹克定位于专业篮球装备,而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位,迅速在国内运动品牌中崛起,且在细分市场中竞争优势较为明显。耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势,在国内品牌对二、三线市场消费者教育充分的前提下,已经准备推出中档价格产品,一旦耐克与阿迪达斯大举进入二、三线市场,将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。

  在这种竞争态势下,强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要,问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一相情愿,没有思考清楚改变品牌定位的实施路径,而仅仅是logo的改变,并将人群定位于90后消费者,指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。从中国品牌替代国际品牌的路径来看,这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的,而支持这种替代的一般是技术的升级或者核心能力的提升,而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。

  轻资产模式真的适用吗

  企业战略定位决定了企业品牌定位,品牌定位也会掣肘企业战略的制定,他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了“中国第一”的战略目标,并确定了模仿超越这条发展路径,而这条路径的关键点就在于品牌,从这个角度而言,李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时,已经为后来者设置了模式壁垒,这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源,当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时,后来者想通过上述途径实现超越,那将是不可能完成的任务。

  李宁在模仿超越市场领导者时,太过于关注领导者“现在的模式”,而忽略了领导者的成长路径与阶段。市场领导者成长的过程有如下两个特点。

  第一、我们从图1中可以发现,中国的晋江板块由于有制造环节,所以它们并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式,安踏甚至走起了全产业链覆盖的模式,耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式,是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择,而这种发展模式也是有战略短板的。

  第二、品牌的成长也是从专业化开始起步,通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源,通过媒介传播不断提升品牌价值。如果死盯着大众体育资源,就会发现机会很少;如果不断寻找专业化的细分市场,那么机会还是广泛存在的。这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始想法。

  当李宁的模仿超越走到尽头,如果简单将人群定位于90后,或者在价格上向国际品牌靠拢,而产品与品牌本身并不支持这种转型,那么李宁不但不能找到品牌定位的区间,用以区隔晋江板块,拉近与国际一线品牌的差距,还将冒着由于定位混淆而流失老顾客的战略风险。

  在体育用品行业,实现战略定位的核心环节并不只有品牌一个。如果我们只是在品牌影响力这个环节进行超越,那么由于领导品牌的卡位战略,等待竞争者的只有模式壁垒和品牌壁垒。

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