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达芙妮多品牌革命的最后一米

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日期:2012-05-18 浏览:305 来源:赢周刊

  过去十年,达芙妮取得了从制造业转型品牌商的第一场革命的成功。下一个十年,它希望再接再厉,实现从单一品牌到多品牌的自我革命。

  达芙妮国际控股公司董事会主席陈英杰从29岁就接任达芙妮集团总经理,原本不被外界看好,但陈英杰交出了一张漂亮的成绩单:用中等价位、时尚及质量打开大陆市场,不但化解了当时的经营危机,后续还让达芙妮蝉联10年的大陆女鞋销量冠军。近两年达芙妮国际更获得高速增长,分别于2010年增长51.2%和2011年增长56.7%。

  陈英杰今年初在接受媒体采访时表示,达芙妮国际已准备好下一个10年的转变,宣告“多品牌、多品类、多档次、多通路”新时代的来临。他希望通过多品牌形成合围之势,但这次革命要想成功并非易事。在工资上涨、存货增加、现金流下降等难关下如何维持达芙妮国际的高增长,给投资者一个好交待是在多品牌转型中首先需要考虑的因素,毕竟,要让消费者接纳新的品牌,同时要与竞争对手的正面交锋而不败,并降低多品牌运作的执行风险,种种问题都在考验陈英杰与其团队。

  平价策略成就单品第一的神话

  达芙妮是家不折不扣的台资企业。陈英杰母亲家族是台湾的鞋业世家,其舅舅顺大裕董事长张文仪经营家族企业三丰鞋业,为消化多余库存,1990年取月桂女神“达芙妮(DAPHNE)”之名,在大陆自创品牌。

  因受家族器重,陈英杰被栽培为接班人,但他接手达芙妮国际控股有限公司前身——永恩国际集团公司大陆业务时,正是公司最低潮的时候。当时达芙妮运营陷入危机,店面老、款式旧,老在打折促销,员工流动率高。家中长辈希望让年轻人放手一搏,将公司的大陆业务拖出泥沼。

  1999年,临危受命的陈英杰重新定位达芙妮,更换品牌标志及店面装潢风格,重新出发的达芙妮开始起死回生。

  而与之竞争的,是发展路径与其有些相似的另一个女鞋品牌百丽。同样是代工起家,同样在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌,同样是在百货公司开设专柜迈出大陆市场的第一步,拥有如此之多共同点的两家企业常常成为大家相比较的对象。但在而后的成长路上,两家企业表现出迥然不同的特性。

  用陈英杰的话来说,百丽是女鞋行业的“奔驰”,而达芙妮要做“丰田”。与走中高端路线的百丽不同,陈英杰采取的是定位于大众流行的平价策略。

  在价位上,达芙妮女鞋的均价在200~300元,而几乎为百丽的一半。在渠道终端上,与百丽主走商场、购物中心不同的是,达芙妮大都采用街边店的模式。

  为了能在与商场的谈判中掌握话语权和定价能力,百丽通过并购和代理的手段,将百丽集团打造成一个多品牌的“鞋类帝国”。目前,百丽旗下自有品牌包括百丽、天美意、TATA、思加图等超过10个,同时,百丽还是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多个国外品牌的国内代理。如此多的品牌资源让百丽拥有很强的话语权,很多商场为了提高档次、丰富品类,往往会以优惠的租金请百丽进驻。

  而在一些高档购物中心,现在已经很难看到达芙妮的身影,因为“客单价”低,商场租金逐年上涨,早在几年之前,达芙妮专柜就从高档商场中陆续撤出,开始将重点放在自己的专卖店上。

  在得到美国TPG的投资后,达芙妮加大直营店的扩张速度,减缓加盟店增长的速度。数据显示,目前达芙妮集团核心品牌“达芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共拥有4547家直营店,较上年同期的3918间增加629家,增幅达到16.05%;而加盟店方面,达芙妮核心品牌共拥有1055家,较上年同期的984家新增71家,增幅仅为7.21%。达芙妮表示,今年将新增“达芙妮”及“Shoe box”的零售店700家,且新增的零售店全部为直营店。

  达芙妮多年来坚持做大众市场,这恰恰是百丽、星期六等走中高端路线的品牌覆盖不足的地方。大众化的市场定位让达芙妮更多地选择以街铺的形式接近消费者,并避免与百丽正面交锋。且达芙妮的街铺只提供达芙妮的品牌,这有助于培养品牌忠诚度。

  不过,在消费者口味多样化的时代,尤其是女性消费者,如果商家把某个品牌的销售完全寄托在她们的品牌忠诚度上,未免有些天真。

  尽管走平价之路,达芙妮的利润率表现还不错,支撑其利润率的是其销量。达芙妮去年业绩显示,旗下产品均价虽仅206元,整体毛利率却达61%,与百丽去年的69%差距不大。目前,达芙妮每年都有超过2000万双女鞋的销量,这让它成为国内市场销量最大的女鞋品牌。

  能够支撑达芙妮平价策略的是一条完整的产业链。在女鞋行业,达芙妮是为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业之一。

  据了解,达芙妮大比例采用“非真皮材料”,大大降低材料成本,便于以较低的价格推出产品。毕竟,女性对鞋的忠诚度低,在低价市场,价格往往是第一个战术。达芙妮在大陆拥有3个生产基地,大部分产品都是通过自己的生产基地生产。

  为了确保达到规模生产,每家达芙妮专卖店中有50%的产品都由公司统一下单、统一生产,而另外50%产品可以由专卖店自主选择,以此确保各家专卖店的差异性。大规模生产可以通过集中采购降低采购成本,而自有工厂在供货时间和质量上都能让陈英杰游刃有余。

  此外,达芙妮还有8间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件都能完全自给自足地生产。达芙妮整合了所有原料采购,有强大议价能力。通过采购品种和采购量的集中,降低生产成本。

  在设计环节,达芙妮没有像大部分女鞋企业那样通过买手采购外来设计,而是更多的依靠自己的设计团队。为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足,达芙妮透过特别设计个别系列,吸引市场注目。但达芙妮的设计理念大部分是为了满足大规模生产的需求。

  达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念,达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主,流行或时尚元素不多,大部分女鞋的模具可以通用,只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化,这种设计思路让达芙妮将物料利用率大大提高,保证达芙妮在“平价”策略之下仍能获得行业认可的利润率。

TAG:|达芙妮|多品牌战略|百丽|

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