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西门子换帅求生存

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日期:2013-10-30 浏览:291 来源:IT时代周刊

  奥地利人罗旭德与西门子的合同尚有4年时间到期,但他现在就不得不另谋他途。

  据外媒报道,西门子公司CEO罗旭德已于9月30日前完成了工作交接,之后将担任西门子企业基金会管理委员会主席。而这一酝酿数月的高层变更计划正式公开于两个月前,并任命公司首席财务官(CFO)乔伊·凯瑟为公司新任CEO。

  西门子7月25日发布的利润预警公告称,公司放弃将2014年营业利润率从2012年的9.2%提高至12%的目标——这是该公司今年以来第二次发出的利润预警信号,也让业界更有理由相信,罗旭德的提前离开与任期内西门子业绩不尽如人意有关。其中,特别对其构成杀伤力的因素是不成功的“中国战略”。

  公开资料显示,前些年,因为中国市场业务的高速增长,西门子成功度过“行贿丑闻”后的低谷。然而,这种高增长态势从2009年开始出现放缓。据德国媒体报道,进入2013财年,受中国内地经济下行拖累,西门子(中国)的新增订单减少。在今年第四财季(7月—9月)结束之前也未发现有“好转”迹象。

  数据显示,西门子去年利润率为9.5%,同行业内的ABB集团和通用电气(下称“GE”)的利润率分别达到10.3%和15%。而且,自2007年7月罗旭德接掌大权以来,西门子的股价下跌22%。与此相反,在过去的两年里,GE的股价上涨近40%。

  在中国市场,GE近年来业绩实现连年两位数的增长,它们去年在中国的年收入达60亿美元。今年以来,其在中国的西进路线图也日益明确——向内陆二三线城市深耕,将包括产品、渠道在内的一整条产业链进一步下沉,GE近年来正努力针对中国市场做出本土化创新。

  相比之下,西门子过去一段时间过分追求利润的路线为业内人士诟病,德国公司给人留下的印象是:虽不愿放弃中国市场,但也并未真正深耕于此。

  业绩增速下滑

  罗旭德曾经是带领西门子走出6年前那场受贿丑闻的英雄。

  曝光于2006年11月的西门子商业贿赂丑闻,曾严重损害这家百年企业的信誉,中国、德国、美国、俄罗斯等国家先后出现西门子贿金泥潭。当时有调查显示,西门子在中国市场上50%的生意有贿金影子。

  时任CEO柯菲德为此引咎辞职后,背景清白的罗旭德成为西门子最需要的人选。他除了积极配合对腐败案件的各项检查与赔偿,还组织公司内部全体员工进行自检,以最快的速度建立起西门子勇担社会责任的企业文化与形象。

  即便如此,西门子公司业绩的连续下滑,最终使他耗尽了支持者们的信心。

  最近几年,西门子在业务上快速扩张,大举进军太阳能等新领域,导致公司在盈利上落后于GE等竞争对手,也使罗旭德承受着巨大压力。

  西门子最新公布的官方数据显示,2013财年第三季度,西门子的营业收入同比下滑2%至190亿欧元,营业利润更是大降31%,四个主要事业部产生的营业利润均下降三分之一,预计全年利润将下滑至40亿欧元,与去年同比减少13.04%。

  作为全球最大的新兴市场,中国市场业务的大幅放缓更让德国公司感受到巨大压力。中国市场占据了西门子的营收8%。

  公开资料显示,西门子在中国市场保持两位数的高增长态势自2009年以来呈放缓状态。2009、2010、2011财年,西门子中国的营收分别是 52亿欧元、55.26亿欧元和63.89亿欧元,同比涨幅均大不如前。到了2012财年,西门子中国的收入为63.5亿欧元,竟然同比下滑1%。

  事实上,罗旭德在任的6年里,他一直对中国市场非常“友好”。在他的坚持下,2012年10月,西门子针对中国市场提出了“SMART”战略——Simple(简单易用)、Maintenance-friendly(维护方便)、Affordable(价格适当)、Reliable(可靠耐用)、Timely-to-market(及时上市)。它不仅包括SMART产品的中国生产,还包括新生态系统的搭建,研发及供应链的本土化,与政府和关键合作商的合作等,这使得中国的城市建设、能源电力、医疗等市场都打下了西门子的烙印。但近年来,西门子在中国的销售处于“停滞状态”,罗旭德的“中国战略”难以得到董事会的认可。

  2012年,负责西门子家电的博西家电集团在美国增长19.5%,在俄罗斯增长12.9%,在英国同比增长8.2%,但在中国销售额仅增长6%。

  在家电业务上,西门子正遭遇技术与品牌的双重危机。有家电产业分析人士指出,缺少核心零部件,产品缺乏特色和亮点是西门子家电当前的主要问题。在上游核心零部件方面,冰箱压缩机,西门子是向国内企业购买;在产品的更新换代方面,西门子的前沿技术应用出现了断层。

  本土家电企业的强势崛起,也使外资家电品牌被边缘化。以格力、美的、海尔国内家电三巨头为代表的本土企业占据了主要市场份额,留给外资的空间越来越小。近日刚完成整体上市后的之一美的集团,小家电、电机、物流资产打包上市使其实现家电产业纵横向、前中后端及渠道的全方位协同。

  中国家电营销委员会执行会长洪仕斌指出,10年前,西门子在技术、工艺等方面拥有一定优势情况下,大打高端贵族品牌形象,当时中国消费成熟度还不够,很多消费者“只买贵的,不买对的”,如今中国消费者逐渐成熟,已变成“只买对的,不管贵廉”。 加上国内企业品牌不断提升,西门子还想凭借贵族品牌光环来占据高端市场的想法就显得有些幼稚。

  要“沉下去”

  据外媒报道,西门子在中国市场发展遇阻的主要原因是它没有真正深耕这个市场。为了完成销售任务,西门子在过去的几年间过于重视销售,疏于对服务以及产品的升级。因此,有观点认为,现在对于西门子来说是一个关键时期,德国人必须放下“高高在上”的姿态,“沉下去”深耕市场了。

  竞争对手GE的近年来在中国市场的策略调整或许值得西门子借鉴。

  GE公司CEO杰夫·伊梅尔特曾提出“反向创新”的理念,意即从距离需求最近的地方进行创新,而非发达国家将技术、产品等创新成果拿到发展中国家的传统方式。现在,GE中国正在实践这一理念。

  近年来,GE在中国的“西进路线图”日益明晰。针对中国的基层医疗市场,GE在西部重镇成都成立了创新中心;针对基层目标客户群,GE中国已经开发出低端CT、便携式超声产品等,均受到用户的欢迎。

  “全球标准化产品一统天下,如今对于绝大多数公司来说都已不再现实,我们需要做迎合中国市场的创新。”GE中国公关总监李国威说。

  2012年,GE在中国市场的年收入达到60亿美元,近年来其业绩也保持着每年两位数的增长,并正通过新一轮的投资逐渐明确其在中国市场的西进路线图。今年上半年,GE与重庆机电共同组建合资公司,它希望在轨道交通、电网、风电、高速公路等方面寻找客户。

  此外,已脱去“电子”外衣的飞利浦在中国市场的业绩增长颇为理想。从2011年亏损额达12.91亿欧元,到2012年全年销售额248亿欧元,净利润达2.31亿欧元,且近两年在中国市场一直保持两位数的增长。

  飞利浦CEO万豪敦认为,这得益于飞利浦大中华区实行的“以客户为中心”模式。这一模式同时也主导着飞利浦的“走向西部战略”。他说:“我们需要深入到三四线城市,因为那里的需求、定价和一线城市有所不同,这就需要对当地消费者的了解,把合适的产品以合适的价格、更快的速度推向这些城市的市场。”

  万豪敦的这番表述未尝不是对西门子中国公司的一个建议。

TAG:西门子 换帅 乔伊凯瑟

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