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联想:战略从市场开始

分享按钮 日期:2016-01-29 浏览:676 来源:品牌中国网

  3月25日,联想公布了新的组织架构:成立两个新的业务集团,一个为成熟市场集团,专注于成熟市场客户,由现任高级副总裁兼EMEA(欧洲、中东、非洲区)区总裁MilkoVanDuijl领导;另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团,由现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏领导。同时,联想还宣布调整了其产品组织:新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场,新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者,以及交易型中小企业商用客户。

  这标志着联想将新兴市场和消费业务提升到了集团高度。此前联想成立了消费业务单元并推出了消费产品品牌Idea,但是并没有发挥很好的效力。当时在做并购IBM PC业务分析时,联想认为IBM PC业务虽然是全球规模,但主要专注在大客户和商业客户身上,而在中小企业所占份额很低,消费类市场更是没有涉足。这也使得联想在并购IBM后,过分倚重商用业务,而低端消费业务并没有得到充分的发展。

  联想:战略从市场开始

  联想业务在去年三季度出现重大亏损后,重新拟定了战略方向——在欧洲、美国稳住阵脚,主要向大客户经销商用型产品;而在新兴市场,如中国、印度、俄罗斯、巴西等,主推消费类产品全力出击这个市场。这次架构的调整,明确了这一战略方向。

  从联想的架构重组中,我们可以看到:

  (一)市场决定战略侧重

  联想将PC领域的客户分为两类:一类称为关系型客户,就是指那些大型或中型的商业客户,比如政府部门和大中型企业。这类业务不是只卖一台、一批的机器,而是追求长期的合作。这类客户要考虑的是为客户量身定做的问题,对他们的需求要有深刻的理解。第二类称为交易型客户,主要就是联想的销售渠道、代理商,他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对于这些消费者来说,他们买的是一台台的具体机器,因此,作为供应商,要用新产品、新型号去推动他们。两类客户的需求不同就要用不同的方式去对待。

  联想并购IBM PC后,将战略重点放在了关系型客户上面,公司大量资源也与这个战略做匹配,而对于市场需求旺盛的业务如消费笔记本、上网本却没有给予过多的重视。相对的,以华硕“易PC”为代表的上网本如火如荼,而联想过了很久才推出相应的产品。此次联想的架构调整,就充分说明了联想根据新兴市场的需求进行的战略调整,重新将交易型客户放在了重要的位置,并相应对资源配置进行了调整。

  (二)战略决定结构

  战略决定组织结构,为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之后,就会随之产生相应的各种业务组合来实现这个战略,而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。

  首先,不同的战略带来不同的业务活动,从而影响管理职务和部门的调整,具体表现为战略扩张或收缩时企业业务部门和职能部门的增减,以及相应管理者管理职务的调整等。另一方面,战略重点的改变会引起组织工作重点的改变,从而导致各部门与管理职务在企业中重要程度的相应调整。例如,2004年IBM将PC业务出售,符合IBM的战略方向,即放弃低利润的硬件业务,走出无利可图的PC市场,在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。而联想收购IBM的全球PC业务,也是实现国际化战略的重要一步。

  (三)结构传承战略

  反过来看,组织结构对战略起传承作用,是发展战略的支撑。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的,并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元,实际上就组成了组织结构调整的基本框架,随之业务结构进行调整,最终使战略得以实现。例如,为了支持加强新兴市场经济业务的战略决策,联想集团成立新兴市场集团,并由集团高级副总裁负责,还调整了产品组织,可见联想组织结构的调整是实现战略改变的重要支撑。

  总之一句话,市场决定战略侧重,战略决定结构,结构传承战略。联想在最初创业时,由于消费类电脑市场的蓬勃发展,取得了交易型业务模式的成功;后来并购IBM PC后,由于商用市场的发展契机,高端商用业务占绝大部分比重;再到后来金融危机的不期而至使商用市场受到了冲击,联想又重新开始大力发展消费类产品,攻坚新兴市场。联想在不断根据市场的变化调整着自己的战略侧重,并相应改变组织结构来传承战略的变化。

  联想每一次的战略调整都是从市场开始。博锐管理在线 作者:王吉鹏

TAG:联想 战略 市场

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