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美团迷茫

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日期:2017-05-08 浏览:583 作者:郝亚洲 来源:21世纪商业评论

  中国互联网创业圈子有两个极为自恋的人:周航和王兴。两者的共同点是在关键时刻做出了错误的战略决策,却还在对外塑造自身接近完美的形象。前者高举高打地忏悔了自己的失败,最后却冠之以“伟大”二字。殊不知,对于创业者而言,并非所有的失败者都有资格担当这两个字,大多做的不过是分内之事。而后者,是一个被媒体人宠坏了的创业者。王兴在“饭否”时代被国内舆论戴上的光环,至今都没有被摘掉。他个人的成功显然比公司的成功更重要。

  发展至今,已经没有人能够看懂美团点评这家公司了。去年年中,王兴还在各种场合说,中国互联网进入了“下半场”:“要不开拓海外市场,可能还有更多用户,但是国际化是非常不容易的事情;要不你就得精耕细作,把原有的用户服务得更好,通过每个用户创造更多的价值。”

  这一度让人以为,他带领的美团点评,接下来将强调精细化运营,通过提升服务质量与品质,摆脱与竞争对手的胶着状态。毕竟,他说除了外卖业务,美团点评其他业务都已经实现整体盈利,公司上下应该有耐心,让商业回到正常的路上。

  但进入2017年,美团点评的一系列举动,再次证明这家公司仍然处在战略迷惘期。也许,美团合并大众点评以后,也就没有战略了。一切为IPO服务,沦为资本主导的创业,一开始就注定了其价值主张并非在用户身上。

  战略倒退

  4月12日,美团点评旗下住宿分享平台榛果民宿App上线,美团点评进入了在线短租市场。目前,榛果只开通了北京、成都、广州、杭州、上海5个城市的业务。

  而在2月14日,美团在南京上线“打车”功能,正式进入网约车市场。目前,美团打车还不是一个独立的应用,需要登录美团App,城市切换到南京,才可以看到“打车”按钮,其他尚未开通的城市,该位置按钮为“旅游出行”。

  美团点评的互联网业务,看似呈现出毫无边界的态势。但问题恰恰出现在这里,美团大肆扩张的新业务,基本都是目前已经存在相对成熟的平台模式。美团要做平台的平台,但是犯了一个基本的错误,也就是只有“小双边”,没有“大双边”。

  “双边效应”是平台经济的基本特征,也就是B端和C端要同时在线,并以平台规则为纽带,彼此实现资源互换。如果说美团仅仅做外卖业务的话,这是一个典型的双边效应。当它进一步想做平台的平台,就需要进一步开放边界。一个理想的模型应该是,美团做信息接口,将成熟的社会平台模式引进来作为“双边”中的一边。

  美团在这个环节中犯下了致命的认知错误,随着业务模式的不断扩张,其封闭效应也愈加明显。自己做小的平台,从而和成熟市场上的成熟公司形成对立之势,这样消解了生态效应,加剧了零和博弈。此为平台战略中的大忌。

  抛开缠斗中的外卖市场不谈,在线短租市场已经是一片红海。中国市场上,既有来自美国的行业鼻祖Airbnb(爱彼迎),也有本土企业途家、木鸟短租、小猪短租、蚂蚁短租等。经过五六年的发展,各个短租平台的市场份额初定,进入快速发展期。

  美团点评属于典型的后来者,商业模式层面已经少有创新空间,唯一能做的是拼补贴和运营。如果强攻,外卖市场发生过的事情,将要重新发生一遍。

  网约车市场也刚刚经历过残酷的烧钱大战,滴滴合并快的和Uber中国,背后是一场又一场的资本游戏。美团打车上线不到半月,滴滴迅速回击,在南京推出“优享计划”。加入“优享计划”的车辆,都是相对高端的车型(车龄3年以内,裸车价12万元以上),收费高于快车,低于专车,对标的正是“美团打车”的车型。滴滴方面表示,“优享计划”是2016年年底就已经探索的产品,原本没有打算这么快推出,南京也不是首选城市。在反制对手方面,滴滴从来不遗余力。据说,去年年中,滴滴的现金储备一度超过了百亿美元。以滴滴CEO程维的行事风格,他不会介意再来一场烧钱大战。

  美团用越加封閉的战略,抬高了自己的竞争成本,同时也浪费了这么多年建立起来的用户流量。

  燃烧的金钱

  今年3月,饿了么创始人张旭豪出席博鳌亚洲论坛,有人问:“现在平均一单外卖要烧多少钱?”“每单1到2元钱不等。”他回答。

  根据饿了么提供的数据,其用户数量超过1亿人,日订单量突破900万单。按每单补贴1元计算,一年至少需要烧掉30亿元。

  美团点评宣称外卖日订单量超过1000万单,按每单补贴1元计算,一年至少也需要烧掉36亿元。消费者对外卖平台没有忠诚度可言,哪家的补贴比较多,就选择在哪家下单。因此,双方的投入,随竞争激烈程度而提升。

  除了订单补贴,美团点评还有一块比较大的投入,就是外卖配送骑手的薪资。美团点评公布的活跃配送骑手超过30万人,其中自营配送人员约2.2万人。他们的底薪为2500元左右,加上每单配送费用的提成,骑手平均每月到手工资约为6000元,美团点评还要为每人缴纳2500元左右的五险一金,每年光自营配送人员的薪资就达22.44亿元。

  外部接入的骑手大约28万人,他们按单收费,美团点评不必支付五险一金。每单骑手可得到8元,美团点评需支出10元。以每天送20单计算,外部接入的骑手,月平均工资约为6000元,他们每年的薪资达200亿元。也就是说,每年美团点评支付给外卖骑手的总薪资,超过了220亿元。

  2016年1月,美团与大众点评合并之后,宣布完成F轮融资共33亿美元,折合人民币227亿元。之后由华润领投的G轮融资,一直没有宣布具体融资金额。

  这也就不难理解,美团点评为什么要在全国强制提高商家佣金比例了。去年年末到今年年初,各地商家佣金纠纷事件不断。在山东临沂,50多家量贩式KTV门店宣布从美团平台联合下线。在浙江宁波,美团点评也因为佣金问题,与一些连锁酒店龃龉不断。在四川成都,有的餐饮小店原来佣金率不到5%,直接调高到8%之后,商家不接受就强制下线。

  此外,美团点评还传出通过强制转岗、自营转代理的铁腕手段,变相裁员2万人的消息。例如,2016年12月13日,美团多个区域的地推员工在毫不知情的情况下,被强制转岗到新成立的餐饮生态业务部(内部称为ERP部门),试图推进2B业务。但中国的餐饮企业多为小微个体,还达不到使用ERP的程度,美团点评的ERP系统,在大多数城市一个月卖不掉10个,有的城市甚至连一个也卖不掉。

  很快,ERP部门掀起了离职高潮。在一张流出的“餐饮生态南北大区群”中,ERP员工数从成立之初的超过2000人下降到1200余人,人数还在持续减少。

  今年3月29日,美团点评的外卖和配送事业部总经理王莆中对外表示,外卖业务距离盈利仍有一到两年时间,只要现有业务无法实现规模盈利,利润无法快速增长,美团点评进入新领域,甚至不惜杀入红海,就是不得不做出的选择。按照资本市场的要求,一家公司可以不盈利,营业收入必须保持高速增长,最好还能制造概念。美团点评不断投入互联网热点战场,主要还是为了做大估值,給投资方一个交代。

  尴尬的关系

  据《上海证券报》报道,截至2016年9月,美团点评的估值,已经从最高时期的180亿美元下滑到125亿美元,跌去约三分之一。

  中国的O2O公司,许多没有找到清晰的盈利模式,盈利不能跟上估值的增长,就会遭到风险资本的冷落,有些公司可能面临最终的清算。参与残酷对赌的创业公司,最后可能败得很惨。在巨大的资本压力之下,很少有创始人可以一心一意做产品,服务用户。他们面临最为紧迫的问题,是让财务报表好看起来,这反过来也让他们的动作走形。

  有人推测,美团点评和饿了么,会像视频、网约车、分类信息一样,上演两强合并的大戏。但仔细分析背后的权力格局,就知道这样的事情不会轻易发生。合并与否,不由美团点评或饿了么两家公司决定,而由饿了么的股东阿里巴巴决定。美团点评几乎渗透进所有的生活服务领域,就商品交易而言,已经是淘宝和天猫的竞争对手。

  另外,相比美团点评,专注外卖业务的饿了么体量仍然较小,一旦合并了,业务主导权会在王兴团队一方,显然对阿里巴巴不利。美团点评腾出手来,猫眼电影对决淘票票,酒旅业务对决飞猪,每一块都将令阿里巴巴如鲠在喉。更重要的是,美团点评背后站着腾讯。通过美团点评,腾讯得以深度切入商品和服务的交易环节,这是阿里巴巴无法接受的。经由微信红包,微信已经抢夺了支付宝的部分支付场景,加上美团点评又获得了支付牌照,在金融领域摩拳擦掌。现在,阿里巴巴不能再掉以轻心了。

  美团点评和饿了么的战争,本质上还是代理人战争。视频、网约车、分类信息都是相对独立的业务,合并反而更好。但在本地生活服务领域,对阿里巴巴来说,最佳策略是通过饿了么,不断消耗美团点评。作为一家在位的大公司,面对这样野心勃勃的挑战者,需要有人承担起桥头堡的职责,这正是饿了么存在的意义。

  在苹果应用商店,排名前五的免费应用,分别是大众点评、王者荣耀、微信、QQ、支付宝,前四款应用均出自腾讯及关联公司。可以说,在移动互联网时代,腾讯已经沉重碾压阿里巴巴,后者怎么会拱手让出饿了么?

  美团在根本业务和新兴业务上,正在全线遭遇阻击。但这些,都是本可以避免的。

  美团在战略、资本和巨头关系中都处于并不有利的位置。很难说这三者之间会是怎样的因果关系。坊间有很多关于当年王兴弃阿里、投腾讯的传闻,姑且不论真假,起码这是一个管中窥豹的机会,王兴的性格最终导致了美团的战略走向封闭。而关于千团大战之时,让王兴获赞颇多的美团内部管理,这几年也随着管理层的动荡成为了一纸故事。

TAG:美团 战略 大众点评

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