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就凭“新场景” 国美能打败阿里和京东吗?

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日期:2017-07-18 浏览:518 作者:刘怡君 来源:界面新闻

  曾遭到京东、阿里巴巴攻击的传统零售商,又在摩拳擦掌,准备夺回被电商巨头们掳去的地盘。

  2017年,国美电器更名为“国美零售”,向外界发布了新零售战略;苏宁表示自己正在一二线城市的核心商圈,布局中国最大的“品质生活体验基地”;永辉的超级物种超市顶着“餐饮与零售并进”的口号,正在部分城市试点运行。

  电商们也在纷纷开始试水线下门店。亚马逊宣布了以137亿美元竞购全食超市的计划,阿里巴巴的线下自有超市品牌盒马鲜生正在扩张新店,京东正在计划在未来五年内开设100万家便利店。

  究竟是风水轮回转,还是“得流量者得天下”?

  对此,在中欧国际工商学院以“把脉:零售的新生命线” 为主题的中欧微论坛上,中欧国际工商学院副教务长、市场营销学教授王高表示:“谁能够创造卓越的体验,谁就拥有客流,谁就拥有零售的未来。这将是一个新命题。”

  科尔尼发布的2017年《全球零售发展指数》揭示,目前中国线上销售额,仅占零售业整体的14%。阿里和京东已经在四五线城市、甚至农村争夺客户——线上产品的价格和品类已经趋于雷同,传统的电商急需找到下一个增长契机。而恰恰,目前线下的差异化还留有大片空白。

  但也不是所有的线下零售,都会迎来春天。

  2016年年底,上海的地标之一淮海路的太平洋百货就宣布撤店谢幕,互联网的发展,使门店曾经承载的发布信息、比较信息等价值几乎荡然无存。与此同时,处在同一条路上的艺术购物中心K11,在购物的同时可进行艺术欣赏和人文体验,其业绩却在连年攀升。

  王高强调,如果只把自己当成一个售卖场所,线下零售商将没有出路, “为顾客提供购买之外的价值”才是取胜的关键所在,企业要做的,是把所销售的产品和服务,自然而然地设计到场景当中。

  “比如诚品书店和日本的茑屋书店,人们去那里未必是为了读书,但是通常离开时都会买上几本书,”王高说道。新的“体验”,一定要超越曾经的“触摸”、“试穿”等旧形式,让人感到开心、兴奋,甚至流连忘返,从而不断重复。来自意大利的“美食界的宜家”Eataly,既是商店,又是烹饪学校,原本只是前去吃甜点的顾客,在体验中过程中就完成了购买。

  而这种思路和战术的变化,已经在各大零售商身上体现。

  国美互联网公司CEO、国美零售CFO方巍认为,过去以企业为中心,坚持防损理念的门店思路——“从入口、到卖场、出口、收银层层布防”已经过时,现在急需改变商品的布局方式,以体验式的方法,把其充分展示给顾客。同时,一台一台售卖商品的时代也结束了,消费者们迫切希望线下企业能做好“选品”推荐,帮助自己节省更多的时间。他解释道,“国美的中期目标,是在电器里面要形成套装和整体解决方案,长期则是要把体验性卖场,做成无边界的体验性卖场。”

  他们正在门店引入装修公司,展示门厅、厨房、卫浴等的一体化设计方案,并开设动漫馆、电竞馆、餐吧,建设汽车展厅、海外购超市,布置VR影院、烘焙教室等“新场景”。

  “过去大家说买电器到国美,现在我们希望大家吃喝玩乐到国美”。方巍说,这样做,装修方案能全方位地展示家用电器,烘焙教室能让消费者体验不同品牌榨汁机的效果,定期的电竞比赛可以让玩家感受品牌电视的观看视野。这种转型模式,正将“展示商品”的空间大幅扩张,而将“买东西”的过程缩得很短。

  同时,购买电器的优惠券也不再大力推广了,取而代之的则是“party券”,邀请“生日寿星”来玩电竞或学习烘焙;通过建立“电器体验馆”,吸引父母携带孩子前来组装被拆分的电器。这与王高强调的“超越零售本身,让零售成为结果”如出一辙。

  方巍将策这种策略,称为“用高频的服务带动低频的商品”。

  比如,北京消费者们最为关注的健康要素,一是水质,二是空气。他们就将净水器、空气净化器内的监控功能,与消费者的手环进行连接,使其实时观测到自家水质、空气的变化。而企业可以据此数据,定期为用户提供清洗净水器和空气净化器的服务,和用户不断产生连接。

  线上与线下的打通也是必然选择,他们试图将“国美Plus”变为自己的服务中心,售出的产品,其电子说明书和电子保修卡都将存在线上,并希望赋予它“电商+商务+利益分享”的功能。如,无人机玩家和健身发烧友在线上形成不同的“圈子”,国美想要对其进行个性化的分解、推出相应的场景、产出定制服务。

  这些改变,直接催化了企业内部的组织变革。

  过去入口端是家电零售,现在要把它演变成一个“以家为轴心的解决方案提供商”,方巍表示这一共有4.5万亿市场容量,而国美有五六万人,“对我们是具有挑战的”。尽管国美的鹰狼文化执行力强,但转型最需要突破的是创新氛围。

  2015年,国美开始推行“蜂巢组织”,鼓励员工组成小型的“蜂巢”进行创新。新陈代谢之后,几百个“蜂巢”中有五六十个成长起来,华南地区的“蜂巢”主推生活娱乐类的场景,华北主打电竞场景,一个成功了则复制下去。它们将国美曾经的管理层级逐步打破,并得到独立的授权,比如,电竞组的汇报权就直接通向了零售总裁。

  国美建立了1200多人的技术队伍,囊括了线上、线下的信息系统。而过去他们选择技术外包,但“市场变化太大,每天都在迭代,没有自己的技术队伍,想迭代商品是无法实现的。”

  在此过程中,无论是新设业务,还是内部引入的诸多新人,都可能会引发文化冲突。方巍提到国美的“政委”机制发挥了重要作用,不少高层,都在新业务推进过程中起到“搭台子”的效果。

  尽管野心勃勃,但投身新零售转型的企业远不止国美一家,方巍承认, “国美在变,竞争的对手阿里系也在走,京东也在走。苏宁跟我们一样,也想摆脱只有低频的商品,都在往高频服务和扩品变化。”其变革的复杂性和大体量,让每一位的转身也都显得风险重重。

  2016年,国美销售收入达766.95亿元,同比提升18.73%,毛利约103.77亿元,同比增长9.08%,但归属于母公司拥有者应占净利约3.25亿元,同比减少73.1%。国美方面表示,业绩下滑的原因是“门店改造期间,对经营销售,带来一定影响。”2016年全年,国美电器改造门店数量超过500家。其中,超过半数以上的门店位于一级市场。

  新零售的转型投入期看来并不短暂。王高教授认为,做零售,能获得超过5%的利润都很难,因此每一分钱的投入都会被严格计算。但是在尝试新业务的时,必须要给它们成长的空间,不能使用老业务的逻辑。“要有一部分资金的支持,要有单独的考核机制,允许他去试错”。

  在这场谁都不甘示弱、火花四溅的博弈中,究竟是阿里、京东制胜,还是国美、苏宁反超?王高表示,在这场争夺中,无论是哪方,谁跑得更快,跑在前面,更早把模式落地并固化下来,谁就能占据先机。“就像有一千家公司,都可以做出阿里和京东的技术,但是别人再来已经太晚了。”

  方巍把国美们如今向电商发起攻击的行为,称呼为“从被挑战者到挑战者的转变”。“超越零售”的购物体验,是线上电商目前无法做到的,也是国美们不曾发力的领域,但同时它们也面临线上、线下融合的难关。

  以亚马逊、阿里巴巴、京东为代表的电商,虽然过去对线下场景较为陌生,但它们拥有天然的流量优势,估值时也比线下公司更占优势,其收购、壮大线下的动作效率,有可能会超出预期。

TAG:国美 新场景 阿里 京东

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